當(dāng)公司轉(zhuǎn)型逐漸走向深水區(qū)

　　2012年開始，我們看到大企業(yè)轉(zhuǎn)型的速度在加快。王健林在2014年度會上明確提出管理者要具有互聯(lián)網(wǎng)思維，發(fā)出集團公司開始全面轉(zhuǎn)型的動員令，聲稱是萬達20年來的第四次轉(zhuǎn)型，也是范圍更廣、力度更大的一次全新轉(zhuǎn)型。這是在其公司連續(xù)第9年保持環(huán)比30%以上的增速的基礎(chǔ)上的主動之舉。

　　而張瑞敏在參加李克強總理召開的2015年第一季度經(jīng)濟形勢座談會上，也透漏出海爾在2014年面臨的危局：“我們在全國有3萬家店，去年差點完蛋了�，F(xiàn)在要搞線上線下聯(lián)合，把‘電器’變成‘網(wǎng)器’。”張瑞敏透露出的信息頗讓人為他捏了一把汗。

　　許多優(yōu)秀的中國企業(yè)家還在讀著吉姆·柯林斯的《基業(yè)長青》，就遇到了凱文·凱利的《失控》。在從優(yōu)秀到卓越的爬坡之路上，集體遇到了“轉(zhuǎn)型”的大坎，你或者說它是大機遇。

　　隨著中國企業(yè)新一輪的集體轉(zhuǎn)型之路漸漸向深水區(qū)挺近，也不出意外地紛紛遇到了管理方面的新老問題。因為傳統(tǒng)優(yōu)秀企業(yè)一旦實施轉(zhuǎn)型，優(yōu)勢常常反而會成為包袱。各種沖突會集中爆發(fā)。而每一個問題都可以盤根錯節(jié)、山大海深，它足以斷送掉一場轉(zhuǎn)型，終止企業(yè)走向卓越之路。顯然，企業(yè)管理者面臨的新考驗已經(jīng)不期而至。

　　迎面而來的公司“沖突管理”

　　管理者遇到的最大的挑戰(zhàn)是各種各樣的“沖突”，利益的、權(quán)力的、思維習(xí)慣的、管理理念的、甚至包括員工個人內(nèi)心的沖突。在《我讀管理經(jīng)典》一書中提到，福列特從關(guān)注雇員之間的問題解決理論、參與管理、質(zhì)量范圍和其他基于團隊的涉及員工在診斷、分析和尋求解決方案的方法入手，研究領(lǐng)導(dǎo)者和權(quán)力的作用，而她提出來的四個原理之一，就是有關(guān)“建設(shè)性沖突”。

　　在福列特看來，沖突—差異是客觀存在的，既然這一點不能避免，那么，我想我們應(yīng)該對其加以利用，讓它為我們工作，而非對它進行批判。沖突管理的最終結(jié)果并不是“勝利”也不是“協(xié)商”，而是利益的整合。而協(xié)商的方式并不是分出對錯，而是達成共識，并用科學(xué)的管理方法達成行動效果。

　　正是從闡述了這個原理，所以她又提出另一個原理，“重塑領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)責(zé)”，福列特的觀點可以讓我們清晰地認識這個問題，什么才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者?找到最明確的答案。我非常喜歡和認同她對于領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)涵的界定，正如她所言，領(lǐng)導(dǎo)者能力不在于能夠施加個人意愿并讓其他人追隨他，而在于如何把不同的意愿聯(lián)合起來成為群體的內(nèi)在動力。

　　大家必須對這場轉(zhuǎn)型有一個基本的認知：對于組織中的個體而言，管理沒有某個人的勝敗之說，所謂一榮俱榮、一損俱損。如何協(xié)調(diào)好內(nèi)部關(guān)系達成新的行為共識?接下來需要參與者以科學(xué)管理的態(tài)度，一舉克服我們的習(xí)慣性思維惰性。

　　因此組織轉(zhuǎn)型中需要第一個學(xué)會的就是如何管理“沖突”，如何讓自己真正具有領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)責(zé)，如何把不同意愿聯(lián)合起來而成為群體的內(nèi)在動力，讓沖突成為建設(shè)性的沖突，而不是破壞性的沖突，這是管理者在引領(lǐng)轉(zhuǎn)型的時候極其重要的一點。

　　組織行為學(xué)在認識歸因時有一條原理，叫作“自利性歸因”。即人們在歸因時，會有自利和自我保護的傾向。也因此，當(dāng)一個結(jié)果懸而未決時，人們會將原因歸結(jié)于一些可以為自己開脫的外因。

　　改革的集結(jié)號已經(jīng)吹響，這場轉(zhuǎn)型不僅是以此產(chǎn)品營銷方式、渠道優(yōu)化的變革，還涉及到企業(yè)內(nèi)部的管理方式，只有居安思危，先行一步，鎖具企業(yè)才能在未來的市場競爭中獲得有利地位。