歐派與 歐鉑尼、歐鉑麗;老板與名氣、華帝與百得，箭牌與法恩莎、安華;沒錯(cuò)，他們都來(lái)自同一家企業(yè)，屬于定位不同的家居品牌。

　　在家居建材行業(yè)，一個(gè)廠家旗下?lián)碛卸鄠�(gè)品牌是常態(tài)，從瓷磚到涂料，從廚電到衛(wèi)浴，一個(gè)工廠擁有多個(gè)品牌競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)也是常態(tài)。

　　家居行業(yè)多品牌蔚然成風(fēng)

　　家居建材行業(yè)，品牌化最早的是瓷磚、衛(wèi)浴、地板、涂料，這幾個(gè)品類又有一個(gè)特點(diǎn)即以成品及半成品等相相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，但又需要后續(xù)的安裝或者施工服務(wù)。比如新明珠陶瓷集團(tuán)旗下有7個(gè)陶瓷品牌和3個(gè)衛(wèi)浴品牌，其他一些瓷磚企業(yè)都有數(shù)個(gè)品牌;衛(wèi)浴行業(yè)，樂華集團(tuán)旗下就有包括箭牌、法恩莎、安華等多個(gè)衛(wèi)浴品牌。

　　定制家具行業(yè)，索菲亞擁有索菲亞、司米、米蘭納，歐派旗下有歐鉑麗、歐鉑尼等，尚品宅配則有尚品宅配、維意、圣誕鳥、整裝云等多個(gè)品牌，多品牌戰(zhàn)略，在家居行業(yè)似乎從來(lái)不稀奇。

　　家居企業(yè)多品牌策略的目標(biāo)無(wú)外乎兩點(diǎn)：

　　一是多品牌分別定位搶占不同階層的市場(chǎng)，典型的如老板與名氣、華帝與百得，通過(guò)品牌錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的更多覆蓋;二是多個(gè)品牌投放市場(chǎng)，搶占更多優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商、擴(kuò)大產(chǎn)品銷量。

　　多品牌經(jīng)營(yíng)利弊

　　多品牌運(yùn)營(yíng)，對(duì)每個(gè)廠家來(lái)說(shuō)是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。機(jī)遇在于多一個(gè)品牌，就多了一個(gè)銷售產(chǎn)品的渠道與機(jī)會(huì)，可以快速占領(lǐng)更多區(qū)域。挑戰(zhàn)則在于，品牌越多，資源也越分散，相應(yīng)地對(duì)于資金、生產(chǎn)能力、庫(kù)存、營(yíng)銷等。如果做的不好，銷量上不去，就會(huì)形成巨大壓力

　　多品牌為不少家居建材廠家創(chuàng)造了賺錢機(jī)會(huì)，隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變冷、市場(chǎng)需求的減少、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力增大，多 從以往的“利好”逐漸變?yōu)?ldquo;負(fù)擔(dān)”。特別是那些品牌定位類似、產(chǎn)品類似、價(jià)格類似的家居品牌，在市場(chǎng)中出現(xiàn)自家?guī)讉�(gè)品牌打架的情況，內(nèi)訌和內(nèi)耗造成自損八百，還敵不了別人。反之，一些有不同明確市場(chǎng)定位的家居批評(píng)，因?yàn)閷?shí)行錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，終端市場(chǎng)沒有了混亂，實(shí)現(xiàn)了良性發(fā)展。

　　這兩年來(lái)，由于市場(chǎng)的冷淡，很多品類洗牌嚴(yán)重，即市場(chǎng)上的品牌消失得很厲害。廚電行業(yè)品牌流失嚴(yán)重，根據(jù)奧維云網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，2018年油煙機(jī)在銷品牌數(shù)量為213個(gè)，相比2017年新增28個(gè)，退出49個(gè);熱水器在銷品牌數(shù)量為218個(gè)，相比2017年新增30個(gè)，退出36個(gè)。

　　誰(shuí)才有機(jī)會(huì)經(jīng)營(yíng)多品牌?

　　家居企業(yè)“多品牌”的核心企圖是“最大化市場(chǎng)份額”，成敗的關(guān)鍵在于“細(xì)分利益市場(chǎng)和品牌定位的差異化”。“多品牌”的合理運(yùn)作，將有利于最大限度地“占領(lǐng)貨架”，交叉覆蓋用戶;“雞蛋不放在同一個(gè)籃子里”，有利于降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，塑造不同的品牌個(gè)性和利益點(diǎn)，針對(duì)性滿足細(xì)分市場(chǎng)用戶對(duì)價(jià)格和質(zhì)量的不同需求。

　　家居品牌的變化，實(shí)際上是整個(gè)行業(yè)在洗牌，行業(yè)集中度在提高。對(duì)于多品牌運(yùn)營(yíng)的工廠來(lái)說(shuō)，除非擁有很強(qiáng)的資金實(shí)力、資源整合能力，多品牌變?yōu)樯倨放�、單品牌將逐漸成為現(xiàn)實(shí)。畢竟，在市場(chǎng)大環(huán)境不好的情況下，集中能力做好一個(gè)品牌，堅(jiān)守住核心客戶，對(duì)每個(gè)工廠來(lái)說(shuō)都是關(guān)乎生存的大事。

　　實(shí)施“多品牌戰(zhàn)略”存在門檻，需要大量資金和資源支持、眾多市場(chǎng)環(huán)境調(diào)研下總結(jié)的理論協(xié)同管理支撐�？赡苡械氖袌�(chǎng)機(jī)會(huì)是找到各個(gè)子品牌的細(xì)分市場(chǎng)，并持之以恒的展開精準(zhǔn)客戶的營(yíng)銷動(dòng)作，才能運(yùn)作成功。

　　行業(yè)領(lǐng)先品牌、行業(yè)快速成長(zhǎng)型品牌，具備嘗試推行該戰(zhàn)略的必要條件。如果尚不具體以上三點(diǎn)，缺少一定的經(jīng)營(yíng)能力，以及不能進(jìn)行品牌擴(kuò)張的投入，那么趁早放棄多品牌經(jīng)營(yíng)的思想，盲目的多品牌戰(zhàn)略會(huì)讓整個(gè)企業(yè)走入不可預(yù)計(jì)的困局。