一、場景回顧:

　　家居產(chǎn)業(yè)鏈有許多企業(yè)，有的是地板行業(yè)，有的是家具行業(yè)，最近都在向“全屋定制”轉(zhuǎn)型，幾乎所有的上市公司，如大亞圣象、大自然家居、歐派、尚品宅配、索菲亞、顧家、好萊客等等，都在講“全屋定制”的概念。一件事情，只要一熱，就可能引發(fā)全行業(yè)、乃至產(chǎn)業(yè)鏈所有企業(yè)的“熱議”，甚至“蠢蠢欲動”。

　　有一家地板家居企業(yè)，規(guī)模達(dá)幾十億，主要的業(yè)務(wù)范疇有出口、房地產(chǎn)工裝和國內(nèi)分銷，大致的比例有50%、35%，15%，并且其在營銷上的投資基本都是大手筆，央視廣告、奧運(yùn)會贊助體育營銷、渠道促銷等等費(fèi)用支出大約占銷售額的15%-20%。這樣的企業(yè)也面臨著這樣的選擇，業(yè)務(wù)模塊如何優(yōu)化?是強(qiáng)化國內(nèi)分銷還是加大出口，亦或是進(jìn)入“全屋定制”，企業(yè)舉棋不定……

　　還有一家居企業(yè)，規(guī)模不大，只有幾千萬，從家居代理商起步，逐步制造家具，現(xiàn)在也與裝修裝飾企業(yè)聯(lián)手，挺進(jìn)“全屋定制”，甚至已經(jīng)開出“體驗店”。這家家居企業(yè)加入AI、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)等等基因，開始“圈用戶”，進(jìn)而實行“前店后廠”式的“全屋定制”，不亦樂乎……

　　二、是什么?我的提問——我們的企業(yè)戰(zhàn)略是什么?

　　這兩類企業(yè)都涉及一個未來的選擇，這是一個重大的決策，是一個戰(zhàn)略決策，這是一個戰(zhàn)略命題。

　　有一家規(guī)模較小的企業(yè)，他說，對于小企業(yè)，沒有什么戰(zhàn)略，就是干，在干中不斷調(diào)整行動，逐步走出來，而且現(xiàn)在已經(jīng)引入互聯(lián)網(wǎng)的基因，甚至新零售的概念，與裝修裝飾公司聯(lián)手，已經(jīng)形成一定的“用戶”，“全屋定制”已經(jīng)開始走起來了。

　　對于規(guī)模較大的企業(yè)，于是，我就問，貴公司的戰(zhàn)略是什么?戰(zhàn)略是我們所有行動的出發(fā)點(diǎn)，沒有戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略不清晰，或者戰(zhàn)略不統(tǒng)一，必然似是而非、首鼠兩端，做任何事情瞻前顧后。

　　遺憾的是，這兩家企業(yè)都沒有能夠正確回答：什么是戰(zhàn)略?我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么?

　　規(guī)模較大的企業(yè)說：“我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)很好，出口、工裝和國內(nèi)分銷業(yè)務(wù)銷售規(guī)模很大，利潤也很好”。其言下之意，戰(zhàn)略就是把銷售做大，只要銷售大了，利潤自然就來了，多年來就是這樣做到幾十個億的……我說，過去相當(dāng)于你拿著一個破碗，但是天上下的是傾盆大雨，所以，你的“碗”中保存了一點(diǎn)雨，當(dāng)然你的“碗”中保存的雨還不少。但是，現(xiàn)在“變天”了，怎么辦?現(xiàn)在你所有的三大類業(yè)務(wù)模塊中均沒有競爭優(yōu)勢或競爭地位，戰(zhàn)略的本質(zhì)是謀求市場地位。出口業(yè)務(wù)受美國貿(mào)易戰(zhàn)加稅的影響，需求不確定;同時出口業(yè)務(wù)大部分是OEM，沒有自身的品牌;房地產(chǎn)工裝業(yè)務(wù)因國家政策的調(diào)整，房地產(chǎn)行業(yè)的黃金時期已經(jīng)結(jié)束，其資產(chǎn)周轉(zhuǎn)本身很緊張，資金回籠一定很困難。并且在工裝業(yè)務(wù)中，房地產(chǎn)占有優(yōu)勢地位，具有價格決定權(quán)，產(chǎn)品價格一定壓得很低，所以，盡管批量很大，但是資金回籠慢、價格低、利潤少，最終變成一個“搬運(yùn)工”;國內(nèi)分銷業(yè)務(wù)，雖然投入很大，但是布局緩慢，已經(jīng)落后領(lǐng)先企業(yè)很多，但這幾年營銷費(fèi)用包括央視廣告、奧運(yùn)體育營銷、渠道促銷、人員推廣等等投入巨大，顯然投入與產(chǎn)出不符。

　　從這家企業(yè)的行為來看，是想強(qiáng)化國內(nèi)分銷，因為廣告、體育營銷費(fèi)用投入很大，是想提高品牌知名度、美譽(yù)度的，但是效果不好，混了個臉熟，消費(fèi)者并不“買單”。行動與戰(zhàn)略似乎不匹配。

　　我接著問，現(xiàn)在是不是遇到困境，“有心栽花花不開”，分銷業(yè)務(wù)停滯不前?房地產(chǎn)工裝業(yè)務(wù)資金回籠很慢，做的越多有可能虧得越多?出口業(yè)務(wù)需求不確定?

　　我推測，這家企業(yè)是想模仿領(lǐng)先企業(yè)的“玩法”，強(qiáng)化國內(nèi)分銷;利用出口業(yè)務(wù)訓(xùn)練生產(chǎn)能力;利用房地產(chǎn)工裝業(yè)務(wù)穩(wěn)住產(chǎn)能。大部分銷售來自于這兩類業(yè)務(wù)，但是其費(fèi)用投入結(jié)構(gòu)似乎不匹配。本質(zhì)上這家企業(yè)是“產(chǎn)品導(dǎo)向”是一個“賣產(chǎn)品”的公司，仍然是“產(chǎn)品經(jīng)營模式”。一句話，戰(zhàn)略不清晰(出口、工裝和國內(nèi)分銷如何發(fā)展?)、戰(zhàn)略與行動不匹配，并沒有把資源投入到戰(zhàn)略方向上去，公司預(yù)算管理都沒有建立，說明資源配置處于自然狀態(tài)而不是管理狀態(tài)。

　　我接著說，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)任務(wù)是使得現(xiàn)有的業(yè)務(wù)有效、發(fā)掘企業(yè)的潛能和開創(chuàng)不同的未來，這是一個三位一體的命題。戰(zhàn)略不是去做未來的的事情，對幾十億銷售規(guī)模的企業(yè)，不是要不要做“全屋定制”，這是未來的事情。我們現(xiàn)在要做的事情是使得現(xiàn)在的行動具有未來意義。首先是怎樣使得現(xiàn)有的業(yè)務(wù)(出口業(yè)務(wù)、工裝業(yè)務(wù)和國內(nèi)分銷業(yè)務(wù))有效并挖掘企業(yè)的潛力，并使得現(xiàn)有的業(yè)務(wù)具有未來的意義(統(tǒng)一到“全屋定制”戰(zhàn)略上去)。

　　三、怎么樣?我的評論：

　　這兩家企業(yè)處于“營銷狀態(tài)”、“組織狀態(tài)”、“管理狀態(tài)”，進(jìn)而處于“戰(zhàn)略狀態(tài)”嗎?

　　1、規(guī)模較小的企業(yè)“在奔跑中調(diào)整姿勢”

　　對這兩類企業(yè)，企業(yè)的命題都是戰(zhàn)略命題，那家規(guī)模小的企業(yè)反而已經(jīng)干起來了，其實，這家小企業(yè)是有戰(zhàn)略，只不過是沒有“規(guī)劃的戰(zhàn)略”，而是“自發(fā)涌現(xiàn)的戰(zhàn)略”，他們需要做的事情，就是把這些“想法”付諸實踐，并在實踐中不斷調(diào)整，所謂“在奔跑中調(diào)整姿勢”。

　　2、而那家大企業(yè)卻還在“猶豫”，到底是繼續(xù)強(qiáng)化國內(nèi)分銷還是進(jìn)軍“全屋定制”呢?

　　(1)戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯和外在的形態(tài)

　　①戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯是企業(yè)的事業(yè)理論

　　任何戰(zhàn)略都是把企業(yè)的長處合乎商業(yè)邏輯地引導(dǎo)到顧客需求的方向上去，合乎商業(yè)邏輯是指企業(yè)的事業(yè)邏輯，即企業(yè)的事業(yè)理論，必須完成這樣的系統(tǒng)思考;企業(yè)戰(zhàn)略的起點(diǎn)是發(fā)育營銷功能的發(fā)育，也就是優(yōu)先發(fā)育“社區(qū)商務(wù)方式”，就是企業(yè)的顧客是誰?在哪?最終用戶是誰，基于產(chǎn)業(yè)鏈圖譜確定顧客是誰?顧客需求是什么?顧客重視的價值什么?顧客未滿足的需求是什么?從而確定企業(yè)的事業(yè)理論。

　　②領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)務(wù)模式及其競爭規(guī)則是什么?

　　進(jìn)而弄清楚顧客需求的方向趨勢是什么?然后看破領(lǐng)先企業(yè)的“業(yè)務(wù)模式”和競爭規(guī)則，所謂看破“贏得道理”。譬如索菲亞、歐派、尚品宅配、顧家、大亞圣象、大自然地板等等“全屋定制”的企業(yè)，這些已經(jīng)領(lǐng)先的企業(yè)“業(yè)務(wù)模式”是什么?行業(yè)競爭規(guī)則和競爭要點(diǎn)是什么?誰是你的競爭對手?哪家企業(yè)可能在什么領(lǐng)域，將會“會師”?必須做好這樣的“謀劃”。

　　③戰(zhàn)略的外在形態(tài)是業(yè)務(wù)模式的升級

　　然后，反其道行之，升級自身的業(yè)務(wù)模式(從產(chǎn)品經(jīng)營模式——升級到企業(yè)經(jīng)營模式、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式)，用戰(zhàn)略去遏制競爭對手或所謂的降維打擊，把自身的資源聚焦在顧客需求方向上去，發(fā)育其創(chuàng)造價值的能力(業(yè)務(wù)模式)。

　　于是，我的建議，未來大家居的戰(zhàn)略一定是“全屋定制”，也就是發(fā)育營銷功能，構(gòu)建或深化與最終用戶之間的一體化關(guān)系體系，站在用戶的立場，提供系統(tǒng)解決方案，即從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)，這就是發(fā)育“社區(qū)商務(wù)方式”，圈用戶、建社區(qū)成為你的首選。進(jìn)而發(fā)育相應(yīng)的價值鏈和業(yè)務(wù)流程，把企業(yè)創(chuàng)造價值流程合乎商業(yè)邏輯地引導(dǎo)到顧客需求方向上(全屋定制)

　　(2)“全屋定制”戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)

　　對這樣的企業(yè)來說，實施“全屋定制”的戰(zhàn)略的挑戰(zhàn):

　　第一、顧客的挑戰(zhàn)

　　必須跨越三座大山，一是曾經(jīng)的客戶-家居企業(yè)，二是裝修裝飾企業(yè)，三是最終用戶;這三類企業(yè)都會是你的競爭對手，甚至?xí)�危及你的現(xiàn)有業(yè)務(wù)。如何權(quán)衡這種挑戰(zhàn)?

　　第二、資源和能力的挑戰(zhàn)

　　資源和能力是否跟得上，現(xiàn)在的企業(yè)是“產(chǎn)品導(dǎo)向”，對“全屋定制”的戰(zhàn)略來說，只是“原材料”，你現(xiàn)在只有“批量制造能力”，而沒有“全屋定制”的戰(zhàn)略所需要的“設(shè)計能力”和“營銷能力”，這是一個極大的挑戰(zhàn)，這也是所有地板、家具、裝修裝飾、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)鏈所有巨頭搶占的最重要的“入口”，這里面的競爭一定是全方位的，要么徹底成功，要么徹底失敗，沒有中間道路。

　　第三、組織和管理的挑戰(zhàn)

　　如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動?如何使得現(xiàn)有的業(yè)務(wù)有效、發(fā)掘企業(yè)的潛能與開創(chuàng)不同的未來三位一體地協(xié)同起來，對其組織與管理也是一個極大的挑戰(zhàn)!

　　四、怎么辦?

　　1、問題不是成堆的而是成系統(tǒng)的

　　企業(yè)沒有系統(tǒng)思維，一定是“業(yè)績導(dǎo)向”而不可能是“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，只能“就事論事”、“按下葫蘆浮起瓢”，造成問題越來越不能解決，陷入“惡性循環(huán)”，領(lǐng)導(dǎo)層只能被“現(xiàn)實壓力”牽著鼻子走，成為“處理者”而不是“管理者”。

　　如何從困境中走出來?發(fā)育系統(tǒng)思維!當(dāng)我們弄不清楚這些困境的時候，回到事實層面，回到歷史開始的地方，追本溯源困境是如何形成的?如何演繹的?如何走出來?歷史邏輯地看待主要矛盾(例如產(chǎn)銷沖突/供求背離/競爭地位/利潤銳減…)!從“混亂的處理狀態(tài)”，通過“系統(tǒng)的治理”、進(jìn)入“有序的管理狀態(tài)”，這是一個漫長而艱巨的過程。

　　2、戰(zhàn)略是所有行動的出發(fā)點(diǎn)

　　戰(zhàn)略是企業(yè)所有行動的出發(fā)點(diǎn)，不在戰(zhàn)略維度的銷售和利潤都是沒有意義的，是浪費(fèi)資源!你必須完成你所在的產(chǎn)業(yè)價值鏈的定位，選擇集中經(jīng)營領(lǐng)域(SBU)，你不要四處開花，什么都想做，什么都不舍得丟，必須聚焦，必須“有計劃的淘汰”!并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇——“經(jīng)營模式”，并圍繞戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略主題達(dá)成共識，然后，確定目標(biāo)并進(jìn)行任務(wù)分解而不是簡單的KPI分解，圍繞經(jīng)營模式，進(jìn)行資源配置，包括創(chuàng)造價值的流程和管理體系的建設(shè)，然后在實施基于目標(biāo)的管理，實行PDCA，不斷迭代、優(yōu)化目標(biāo)的達(dá)成舉措，不斷完成或靠近企業(yè)的目標(biāo)，在這個過程“鍛煉”自己的隊伍，你就能大處著眼，小處入手，近期見利見效，逐步走出一個戰(zhàn)略大模樣。

　　全屋定制戰(zhàn)略是未來所有產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)必然選擇，這就是“必勝戰(zhàn)略”。那就成立專門的事業(yè)部，由老板直接領(lǐng)導(dǎo)，遴選事業(yè)部的總經(jīng)理，由其組織相應(yīng)的功能性的團(tuán)隊(設(shè)計、營銷)，提出“全屋定制”戰(zhàn)略、營銷方案及相應(yīng)的預(yù)算，經(jīng)董事會審批后，由財務(wù)部門“監(jiān)而不空”，這個事業(yè)部是一個“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊”而不是“盈利團(tuán)隊”，不可以采用慣常的所謂KPI+績效工資制的方式去“管理”，這是一個“0-1”的孵化過程，完全不同于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運(yùn)營!這是一個創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新項目!這是一個公司未來必須成功不能失敗的項目!必須完成系統(tǒng)思考-全屋定制的事業(yè)理論和業(yè)務(wù)模式，全屋定制的創(chuàng)造價值的流程及其經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫和專家數(shù)據(jù)庫，并加入互聯(lián)網(wǎng)的基因、AI的方式等等。

　　3、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為行動

　　先完成公司整體思考，形成企業(yè)戰(zhàn)略，包括確定企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域(SBU)和業(yè)務(wù)模式;

　　然后確定公司層面目標(biāo)，公司層面目標(biāo)包括戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略舉措，形成公司級KPI，這是檢驗公司戰(zhàn)略狀態(tài)的指標(biāo)不是發(fā)獎金的指標(biāo);

　　然后流程導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整;

　　然后全面預(yù)算-資源配置處于管理狀態(tài);

　　然后績效管理循環(huán)。把戰(zhàn)略舉措按流程維度去分解，按流程維度，每個流程里面有PDCA，PDCA就是各個部門應(yīng)該有的職能、職責(zé)、部門的職責(zé)中再提煉出KPI指標(biāo)，即部門級KPI，這是檢驗部門協(xié)同狀態(tài)的指標(biāo);再分解個人級KPI，這是檢驗個人是否出在被激勵狀態(tài)的指標(biāo)也不是發(fā)獎金的指標(biāo)。

　　整個過程才有戰(zhàn)略意圖，戰(zhàn)略主題，財務(wù)目標(biāo)，經(jīng)營目標(biāo)，然后策略、規(guī)范(制度和流程)、行為(行動計劃)，行動計劃執(zhí)行后才有業(yè)績，不斷的PDCA，不斷的去檢查行為、策略和目標(biāo)。

　　4、基于創(chuàng)造價值流程發(fā)育管理職能

　　其實中國大部分企業(yè)都沒有處于戰(zhàn)略狀態(tài)、管理狀態(tài)，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，兵來將擋水來土掩，沒有建立起一個抗風(fēng)險的打算。因此，中國大部分企業(yè)都沒有處于管理狀態(tài)，都是處理狀態(tài)，我們的大部分企業(yè)家就是我們的老板，都是機(jī)會主義和經(jīng)驗主義。大部門的職業(yè)經(jīng)理人都是就事論事的“處理者”，而不是“管理者”。

　　因此抓管理成為必然選擇?怎樣抓管理呢?基于功能性團(tuán)隊的創(chuàng)造價值流程入手，尤其是發(fā)育營銷領(lǐng)域的功能性團(tuán)隊的創(chuàng)造價值流程入手，那家規(guī)模較大的企業(yè)，可以分別從出口事業(yè)部的功能性團(tuán)隊的創(chuàng)造價值流程、工裝事業(yè)部的功能性團(tuán)隊的創(chuàng)造價值流程、全屋定制事業(yè)部的功能性團(tuán)隊的創(chuàng)造價值流程、國內(nèi)分銷事業(yè)部的功能性團(tuán)隊的創(chuàng)造價值流程入手，逐步發(fā)育管理功能，發(fā)育高層、中層和基層的“管理體系”，從而通過系統(tǒng)的治理，逐步使企業(yè)從“處理狀態(tài)”到“管理狀態(tài)”。

　　我們必須完成企業(yè)整體思考，形成企業(yè)的“事業(yè)理論”;其次確立企業(yè)的宗旨、使命、愿景，確立起相應(yīng)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略路徑、戰(zhàn)略突破、戰(zhàn)略要素(成敗的關(guān)鍵)等等。一言以蔽之，確立起企業(yè)自身的戰(zhàn)略;然后，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，構(gòu)建相應(yīng)的流程和管理體系，使得每一個行動都是“戰(zhàn)略導(dǎo)向”而不是“業(yè)績導(dǎo)向”。

　　戰(zhàn)略的重點(diǎn)是審時度勢，戰(zhàn)略不是設(shè)計出來的，是演繹出來的。從大處著眼，小處入手，循序漸進(jìn)，假以時日，近期見利見效，逐步走出一個戰(zhàn)略大模樣。