一門生意之所以得以存活，前提必須是存在著一個客戶需要的價值主張。但是如果你有的僅僅只是一個好的價值主張的話，這充其量只夠你拿出去參加競爭而已(還遠遠不能讓你在競爭種脫穎而出)。

　　強大的商業(yè)模式通常會組合多種商業(yè)模式機制來提升商業(yè)競爭力，運用得好的話就能讓你事業(yè)牢不可破。下面為你帶來加強你的商業(yè)模式的7種商業(yè)模式機制：

　　一. 切換成本

　　這種商業(yè)模式機制主要是通過各種手段來提高你的客戶的切換成本，在本人的上一篇文章《鎖定客戶的六大策略：教你如何將切換成本嵌入商業(yè)模式》中已經做了詳盡的描述，所以這里就不再贅述了，有勞看官您移駕到該文章進行閱讀。

　　二. 經常性收益(Recurring Revenues)

　　請捫心自問，你敲定的每一筆生意是否都需要全新的努力才能完成?還是說這都是(自動的)后續(xù)營銷(Follow-up Sales)和收益的結果。

　　你也許并沒有察覺到的是，其實你的很多購買行為都牽涉到后續(xù)營銷。比如亞馬遜給你賣了個Kindle的時候，它很清楚你后續(xù)很快就會回過頭來跟他們購買相應的內容，產品或者電子書，這就是后續(xù)營銷的體現。

　　一個更典型的經常性收益的例子就是報紙和雜志的訂閱。在當前以軟件為載體的媒體行業(yè)中，我們可以看到現在的訂閱模式正在從以前的通過交易型銷售(transactional sales)一次過出售序列號的方式，轉向按月或者按年進行訂閱的經常性收益的新的訂閱方式的商業(yè)模式。

　　經常性收益的這種商業(yè)模式的一個特別的地方就是，第一筆生意所帶來的后續(xù)銷售或客戶獲取成本都是非�？捎^的。而在以往的交易型銷售模式中，每一筆新的生意都需要全新的且成本高昂的銷售成本的支撐。

　　如果你還對其他更多的企業(yè)時如果將經常性收益潛入到它們的商業(yè)模式中的話，請查看我們之前的其他文章分析的“亞馬遜高級會員服務” 以及 “小米“的例子。

　　三. 先賺錢 vs. 先花錢

　　戴爾在上世紀九十年代引入了這種商業(yè)模式機制，并革命性的將其應用到PC生產和銷售上面。此前的做法是，PC制造商會先花錢生產計算機(從而導致要先支付大量的生產成本)，然后將這些計算機交到銷售商手上，最后才由銷售商在商店上架以賣給最終用戶。期間這些計算機會在這些商店中逗留一段時間，隨著時間的流逝，這些計算機就會慢慢貶值。所以在這個商業(yè)模式中，PC制造商是在花掉一大筆費用后很長的一段時間內才會有一分錢流進口袋的。

　　戴爾通過引入“先賺錢”的商業(yè)模式機制，將老的商業(yè)模式進行徹底的顛覆。它的做法就是直接從最終用戶手上接收訂單，一旦顧客付錢后就立刻進行計算機的組裝和發(fā)貨。它們不斷的將”零庫存“這種生產實踐進行優(yōu)化，保證接單收錢和發(fā)貨之間能夠平滑的過度。跟上面的傳統(tǒng)商業(yè)模式相比，戴爾并不需要在沒有賺錢之前就砸一大筆錢到計算機生產上面，且同時避免了大量庫存所帶來的貶值。

　　四. 改變游戲規(guī)則的成本結構

　　這就是耐克為運動鞋發(fā)明了“飛梭(Flyknit)“技術后所成功做到的。在飛梭出現之前，血汗工廠需要將30-40件材料縫合在一起才能做出一雙跑鞋，這是一個勞動密集型且成本高昂的任務。

　　隨后耐克發(fā)明了現在被稱為"精微工程(micro-level precision engineering)“的流程。在這個流程中，一個軟件會指示一個針織機器用僅僅一件材料針織出一個跑鞋的鞋面。這項新技術讓勞動力成本降到最低的同時，還會引發(fā)這樣的一個結果：因為這再也不是勞動密集型的任務，再也不需要把這些任務交給血汗工廠，所以就可以將這些任務交給更接近銷售市場的工廠，結果就會節(jié)省更多的運輸成本。最終結果如何?結果就是，相比其他競爭對手，耐克的Flyknit運動鞋不僅生產成本低，且更加輕盈和更好。

　　另外一個例子就是印度的巴帝電信(Bharti Airtel)公司，它是全球首家敢于將整個電信網絡外包出去，從而將原本巨大的網絡基礎設施的搭建和維護的耗費變成可變成本。同行業(yè)的Skype則是通過提供完全免費的網絡電話的方式來顛覆了整個市場，因為Skype是完全基于軟件的OTT商業(yè)模式，根本不需要承受到電話網絡的成本。

　　五. 讓客戶幫你(免費)干活

　　上世紀50年代到60年代期間，特百惠(Tupperware) 就將家庭主婦，它們的目標客戶，轉化成它們的直銷大軍。這家著名的廚具企業(yè)通過很好的運用這群用戶進行口碑營銷，并讓這些客戶在它們提倡的“特百惠派對”活動中，將它們的產品經這些家庭主婦客戶之手銷售給其他家庭主婦。通過這種策略，特百惠在完全沒有花錢雇用額外的營銷人員的情況下，大幅提升了它們的營業(yè)額。

　　相比其他任何因素，Facebook的商業(yè)模式則是更依賴于其用戶所生成的內容。從這個層面上看，事實上Facebook是有著10億以上免費雇員的超級勞動力來為其進行信息、圖片、和其他內容發(fā)布的企業(yè)。沒有了這幫免費的勞動力，Facebook將是一文不值。

　　另外一個讓顧客為其免費服務的例子就是宜家家居(IKEA)�？蛻�(多多少少是因為激情的原因)從它們那里購買回來部件并親自進行組裝，而組裝這個任務本來應該是宜家自己份內的事情。

　　又或者拿信用卡公司來做例子。在它們的商業(yè)模式中，商家和買家其實幫它們完成了大部分的工作，而這些信用卡公司自己卻只需要運營好它們的交易平臺而已。

　　六. 可擴展性

　　那些一開始就已經在它們的商業(yè)模式中考慮好它們的產品/服務在面向海量用戶/客戶時候的可擴展性的企業(yè)，相比那些因為用戶量的改變而需要經常進行調整的企業(yè)，是有著巨大的優(yōu)勢的。

　　以Uber為例，這是一個將的士司機和乘客連接在一起的應用平臺。無論使用這個平臺的客戶的數量是5,000個還是50,000，Uber的商業(yè)模式都根本不需要進行任何的重置。更不可思議的是，越是多的士司機和乘客使用它們的平臺，Uber的價值主張就越充滿吸引力，因為乘客和司機都會因此而擁有更多的選擇機會。

　　所以說，數字化平臺理所當然是最具有可擴展性的商業(yè)模式之一了。比如WhatsApp在以一百多億美元賣給Facebook之前，只用60個雇員就可以為4億多的用戶進行服務。

　　當然，實體性企業(yè)的商業(yè)模式同樣也可以變得更具備可擴展性。比如，在麥當勞通過加盟店的方式大幅提升可擴展性之前，餐飲業(yè)的可擴展性其實是非常糟糕的�？偟膩碚f，許可經營的方式其實是一個可擴展性非常高的商業(yè)模式機制，且它能被應用到多種商業(yè)模式之上。

　　七. 競爭壁壘

　　這最后一點則是這些機制的集大成者，它把所有上面提到的這些商業(yè)模式機制集成在一起，從而讓你可以免受競爭對手的威脅。

　　比如，蘋果作為全球數一數二的智能手機制造商，但是它的產品卻并不是面面具到的。比如，你也許會認為市面上其他智能手機比蘋果提供的智能手機更優(yōu)秀。但是蘋果的商業(yè)模式有著自己的深深的護城河，其它競爭對手是很難逾越這條鴻溝來將其拉下神壇的。

　　比如蘋果的AppStore將無數的iOS用戶和無數的軟件開發(fā)者連在一起，提供了無數的應用來供用戶搜索和使用。蘋果的這條護城河所以深，不是說它的技術多么難以被超越，而是它的這個生態(tài)系統(tǒng)很難被復制。就算你有著最好的技術，你也很難在蘋果的眼皮底下分一杯羹。當今也只有谷歌攜著它的安卓操作系統(tǒng)，能在蘋果的護城河外面硬生生的殺出一條血路，并另起爐灶打造出一個隔岸對峙的生態(tài)系統(tǒng)與之進行抗衡。

　　最后請大家將自己的商業(yè)模式給擺到臺面上，進行仔細的審查。你可以這樣來做，只要你的商業(yè)模式每滿足上面提到的商業(yè)模式機制的一項，你就可以為你的商業(yè)模式加一分，最終你就可以對你的商業(yè)模式的競爭力的健康狀況進行很好的評估了。