從2015年創(chuàng)立至今，短短三年時間，滬佳便從籍籍無名一躍而躋身上海家裝第一梯隊(duì)。滬佳能夠如此快速地發(fā)展，不僅因?yàn)槠溟_創(chuàng)了家裝工廠店的全新模式，讓裝修變得簡單、透明、可控，更重要的是滬佳在公司運(yùn)營和文化建設(shè)上有別于傳統(tǒng)家裝企業(yè)。

　　拐點(diǎn)：從制造業(yè)到家裝業(yè)

　　1991年，從化學(xué)專業(yè)畢業(yè)后，丁建就進(jìn)入了一家研究機(jī)構(gòu)工作，從一個小技術(shù)員到工程師，再到中層干部，隨著這家研究機(jī)構(gòu)改制上市，逐步成為公司高管。但是2015年，丁建還是決定加盟滬佳，從原來從事醫(yī)藥、化工類的制造業(yè)跨入了毫不相關(guān)的家裝行業(yè)，并出任滬佳集團(tuán)公司總裁。

　　談到做出這個選擇的原因，丁建提起了他的“老朋友”，上海滬佳裝飾集團(tuán)的董事長李剛。他們是前同事，年輕時曾經(jīng)一起共事近十年，彼此知根知底。丁建坦言，加入滬佳不外乎兩個原因，“一是李總與我之間彼此充分信任;二是李總向我描繪了滬佳的偉大的夢想，同時我感覺，通過我們的共同努力這個偉大的夢想是可以實(shí)現(xiàn)的。”

　　雖然，行業(yè)跨度比較大，但是丁建認(rèn)為，在人員培養(yǎng)、成本管理、企業(yè)決策和風(fēng)險(xiǎn)管控等方面，其思維模式、管理經(jīng)驗(yàn)都是相通的，制造業(yè)的精細(xì)化運(yùn)作模式，在家裝行業(yè)也能同樣適用。事實(shí)也的確如此，滬佳在丁建與同事努力下，迅速崛起，每年的體量都在成倍地增長。

上海滬佳建筑裝飾集團(tuán)有限公司總裁丁建

　　弊端：大行業(yè)，小公司

　　相較于家裝行業(yè)內(nèi)的“老人”，丁建無疑是一個“門外漢”。但或許正因?yàn)槭?ldquo;門外漢”，旁觀者清，讓丁建對整個家裝行業(yè)有了不同于他人的看法：“家裝行業(yè)集中度很低，行業(yè)規(guī)模很大，但行業(yè)內(nèi)都是小公司。”誠然，正如丁建所說，家裝行業(yè)缺乏足夠令人信服的領(lǐng)軍企業(yè)來引導(dǎo)相應(yīng)的服務(wù)規(guī)范，導(dǎo)致整個行業(yè)處于混亂無序的狀態(tài)。“家裝行業(yè)還處于戰(zhàn)國時期”，丁建這么形容道。

　　沒有相應(yīng)的服務(wù)規(guī)范，就給裝修業(yè)主帶來了巨大的不確定性，“裝修時間不確定，費(fèi)用不確定，質(zhì)量也不確定。”客戶面對如此多的“不確定”，與裝修公司間本已薄弱的信任感，更是不堪一擊。人對未來的“不確定性”有一種天然的恐懼，客戶不得不到處奔走考察，相互比較，把大量的時間和精力都耗費(fèi)在了與裝修公司的博弈中。

　　與此同時，裝修公司向業(yè)主提供的產(chǎn)品時過于隨意，“舉個例子，同一套房子，找同一公司中的不同的設(shè)計(jì)師，給出的解決方案及費(fèi)用預(yù)算差距巨大”丁建說。這又增添公司產(chǎn)品在管理中的“不確定性”，增加了企業(yè)成本管控的難度，管理者難以把握公司盈虧狀況。由于家裝行業(yè)有預(yù)收貨款特點(diǎn)，現(xiàn)金流較好，實(shí)際上正是這個特點(diǎn)掩蓋了盈利能力薄弱的現(xiàn)狀。企業(yè)因此無法做大做強(qiáng)，甚至存在業(yè)務(wù)增長放緩時，企業(yè)存在資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

　　有著豐富企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的丁建，把這些問題都看在眼里，針對傳統(tǒng)家裝行業(yè)的弊端，丁建與他的團(tuán)隊(duì)對家裝業(yè)務(wù)模式進(jìn)行改革。

　　改革：家裝工廠店模式

　　丁建坦言，在中國，價格競爭仍然是最大的殺手锏。但是，如何在保證企業(yè)盈利和產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的前提下進(jìn)行價格競爭，還能不讓企業(yè)陷入盲目的價格戰(zhàn)中呢?這似乎是天方夜譚。但丁建不這么認(rèn)為，只要能夠控制成本，就能夠在同樣的價格下，提供品質(zhì)更好的產(chǎn)品。因此，滬佳提出了“家裝工廠店”這個全新的概念。

　　企業(yè)要在人員成本上大幅度下降是很困難的，特別是家裝企業(yè)，尤其依賴人力，所以成本的管控主要是在產(chǎn)品上。丁建解釋道，滬佳在瓷磚、地板等幾大主材上都是從工廠或是級別較高的經(jīng)銷商處直接采購，盡量減少中間環(huán)節(jié)，減少利益分成，這樣產(chǎn)品的成本就可以得到很好的控制，售價也相對低廉。其次是品牌聚焦，滬佳不用雜牌產(chǎn)品，都是選用名牌，而名牌中一般只用三種：主打、副打和備用，主打的品牌占到了銷量的80%以上。這意味著，單品的采購量巨大，商家也會給予大幅度優(yōu)惠。第三，滬佳在公司運(yùn)作上采用了決策者、執(zhí)行者和監(jiān)督者三權(quán)分立的機(jī)制，極大程度上避免了雁過拔毛、拿回扣等現(xiàn)象的發(fā)生。

　　同時，滬佳提供的裝修產(chǎn)品，實(shí)行“有限選擇”原則，相對標(biāo)準(zhǔn)化。

　　事實(shí)上，這些舉措，在最大程度上消除了裝修的“不確定”性。成本管控、品牌聚焦提升了裝修產(chǎn)品的性價比;原本復(fù)雜的裝修突然就變得簡單透明了，消費(fèi)者的裝修決策行為變的簡單。

　　這種高效率、低成本、標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制的模式一上市就引起了業(yè)界的震動，許多家裝企業(yè)紛紛效仿。丁建認(rèn)為，這種狀況正說明了滬佳的模式獲得了同行的認(rèn)可、社會的認(rèn)可，說明滬佳的道路是正確的。

　　發(fā)展：人才儲備是關(guān)鍵

　　談到滬佳未來的發(fā)展，丁建表示，目前滬佳不打算大規(guī)模地向全國擴(kuò)張，精耕上海市場還是第一位的，滬佳現(xiàn)在僅僅十幾個億的規(guī)模，上海有足夠大的市場增長空間，同時，上海尊重游戲規(guī)的人文環(huán)境，契合滬佳的運(yùn)營模式與企業(yè)文化。等到時機(jī)合適的時候，滬佳會向江浙一帶發(fā)展。之所以有這樣的決策，并不是資金的問題，而是人才的問題。丁建解釋道，滬佳有一個觀念，如果自身沒有足夠的掌控力，寧愿不去擴(kuò)張。等到人才儲備足夠了，滬佳向江浙一帶發(fā)展的時機(jī)也就成熟了。

　　近兩年，滬佳加大了人才培養(yǎng)的力度，建立了儲備干部培養(yǎng)機(jī)制。無論是店長還是工程部經(jīng)理，這些重要的中層干部，滬佳大部分是通過內(nèi)部培訓(xùn)提拔起來。引進(jìn)外來人才雖然顯得方便，如不經(jīng)過滬佳一段時間歷練，直接擔(dān)當(dāng)大任有很大的風(fēng)險(xiǎn)。滬佳有其自身的文化和制度，如果員工不認(rèn)可這些，不一定能適應(yīng)滬佳的工作，那在管理上是會增添許多困難的。

　　文化：有責(zé)任感的企業(yè)

　　家裝工廠店的模式讓滬佳取得了成功，但是企業(yè)想要長遠(yuǎn)發(fā)展，必須建設(shè)自身文化。滬佳在內(nèi)部對員工進(jìn)行培訓(xùn)時，都會反復(fù)強(qiáng)調(diào)要把客戶當(dāng)做親人來對待，“大部分人的內(nèi)心里都有正能量，滬佳就是要把員工的正能量引導(dǎo)出來、激發(fā)出來”，如此才能在最大限度上杜絕坑害業(yè)主的不良現(xiàn)象發(fā)生。

　　其實(shí)，滬佳內(nèi)部有著嚴(yán)格的合同審查制度。因?yàn)樵谘b修中所用的材料都是標(biāo)準(zhǔn)化的，價格又透明，雖然房子會有不同，但裝修的費(fèi)用都能計(jì)算出來，可以控制在一定的范圍內(nèi)。如果費(fèi)用超出了這個范圍，滬佳就會啟動異常合同審查機(jī)制，看看是否存在過度銷售的現(xiàn)象，滬佳是絕對不允許這種現(xiàn)象發(fā)生的。丁建坦言，滬佳想要盡量避免客戶與裝修公司之間互相博弈的游戲，滬佳追求的是相互間的信任、共贏。

　　正是基于這樣的社會責(zé)任感，滬佳成立了業(yè)主委員會，不僅能夠幫助業(yè)主解決裝修中出現(xiàn)的小問題，增加客戶粘性，當(dāng)客戶投訴時，滬佳也能及時處理。此外，滬佳還會組織定期普查，排除業(yè)主家中的安全隱患。這既是對客戶負(fù)責(zé)，也是對自己施工質(zhì)量有信心的體現(xiàn)，同時這些措施也能建立良好的口碑。

　　結(jié)語：

　　丁建認(rèn)為，未來上海會出現(xiàn)兩到三家體量達(dá)百億的家裝企業(yè)，家裝行業(yè)的戰(zhàn)國時代、群雄逐鹿的局面終將在領(lǐng)軍企業(yè)的出現(xiàn)時，進(jìn)入一個新的時期。不同于傳統(tǒng)的家轉(zhuǎn)企業(yè)，滬佳以其高效率、低成本、標(biāo)準(zhǔn)化的模式在家裝行業(yè)中迅速崛起、打響名聲，而這種模式正在改變整個行業(yè)的潮流。