01、死法之一：如來佛祖的五指山-活活壓死

　　五指山-----加人、加車、換大倉庫、增加資金、壓貨

　　企業(yè)考核銷售人員一般以銷量、利潤與過程管理為指標，銷售人員也只會做你考核的事情，為了拿到高薪，避免挨熊，業(yè)務(wù)人員也只好把這種壓力轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商頭上，老道的業(yè)務(wù)員會和經(jīng)銷商動之以情，曉之于理，在酒場上觥籌交錯，推杯換盞，叫苦連天，蒼天呀，大地呀，大哥，我也是被逼的，你就繼續(xù)打款吧，我想辦法把你的庫存消化掉;有些業(yè)務(wù)員直接“強奸”經(jīng)銷商，威逼-----不打款，直接解除合同關(guān)系或促銷費用，返利暫停發(fā)放等，利誘----只有緊密與廠家配合，才能達到“高潮”，以后對你單獨開小灶，促銷力度大些，多解決些費用，可是每個月的任務(wù)猶如芝麻開花----節(jié)節(jié)高，經(jīng)銷商的倉庫有大量庫存，市場鋪貨率已經(jīng)很高，客戶已經(jīng)出現(xiàn)“便秘”，企業(yè)為了實現(xiàn)全年的營銷目標，顯得有些急功近利了，繼續(xù)填鴨式的壓貨，最終經(jīng)銷商壓貨過多未消化，胃脹而亡。

　　2、死法之二：食不果腹，衣不蔽體--活活餓死

　　沒有利潤，經(jīng)銷商的生存猶如無根之木，無源之水，商人的目的就是盈利，不盈利的商人是愚蠢的，可是商品的在客戶階段的真正的盈利期限在產(chǎn)品生命周期的成長期，產(chǎn)品導(dǎo)入期往往是培育階段，付出的多，收獲的少，往往前期耗時耗力產(chǎn)生利潤很少，甚至為負，一種命運是賠錢賺吆喝，市場上的終端好看不好動，看不到前景，經(jīng)銷商也因前期失血過少而喪命，一種命運是廠家直接放棄，廠家運作產(chǎn)品太過于超前，先驅(qū)也成先烈，大河無水小河干，經(jīng)銷商也只有一起命絕于天，產(chǎn)品的成熟期，量大但利潤薄，往往也會因費用過高或市場管理混亂而死于非命。

　　3、死法之三：廠家直控終端，架空致死

　　隨著渠道制勝，終端為王，深度分銷營銷理念的提出，廠家大力推進渠道扁平化，廠家為了更能直接有效的掌控終端，有些廠家就有些不擇手段，對經(jīng)銷商進行“打土豪，分土地，抄家底”，縮小經(jīng)銷商勢力范圍，對經(jīng)銷商辛苦培養(yǎng)的二批分銷商進行勸降，收編，只要是群眾舉報的稍微有些名氣的鄉(xiāng)紳土豪都登記在案，實施圍剿，經(jīng)過大規(guī)模的撒網(wǎng)之后，剩下的也只能是些小魚小蝦，很多經(jīng)銷商在整合的過程中已經(jīng)被職能化，邊緣化，淪為沒有支配權(quán)的配送商或單純的服務(wù)商，最終被廠家挑筋斷骨而死。

　　4、死法之四：竄貨毒瘤害死

　　竄貨分為良性竄貨，惡性竄貨，自然竄貨，致命的肯定是惡性竄貨，竄貨直接導(dǎo)致價格混亂，渠道受阻，辛辛苦苦好幾年，一下回到解放前，下游分銷商怨聲載道，經(jīng)銷商威信大失，價格失控，產(chǎn)品利潤透明，最終因失去造血功能而去。

　　5、死法之五：內(nèi)耗-耗死

　　內(nèi)耗嚴重一般發(fā)生在經(jīng)銷商從小到大，從弱到強的轉(zhuǎn)型期，自我提升的速度滯后于市場成長的速度，經(jīng)銷商內(nèi)部管理混亂，人員的不合理利用，效率低下，懶散，致使終端滿腹抱怨，客訴多，終端丟失嚴重;待遇低，考核不合理，招不到人，留不住人;制度不健全，朝令夕改，處處是漏洞，如司機偷賣燃油，業(yè)務(wù)人員攔截贈品，做兼職泛濫;財務(wù)管理一般任人唯親，意識淡薄，只關(guān)注銷量，忽視重要的成本與利潤，只盯賬本，不加分析，忽視經(jīng)營問題與風(fēng)險;倉庫管理混亂導(dǎo)致客戶貨品配送不及時，出現(xiàn)過期產(chǎn)品。

　　6、死法之六：東方不亮，西方亮，最后還是死在腳踏兩船上

　　多元化經(jīng)營的好處：“分散風(fēng)險;資源最大優(yōu)化配置;追逐利潤優(yōu)勢，加重與廠家談判的話語權(quán);弊端：“資金負擔大，管理更復(fù)雜，規(guī)模經(jīng)濟的喪失，決策難度增加，影響經(jīng)營現(xiàn)有品牌與廠家的關(guān)系;經(jīng)銷商實施多元化經(jīng)營策略一定要量力而行，首先要有自己的利基產(chǎn)品，利基市場，也要結(jié)合自己發(fā)展的階段，同時也要擦亮眼睛，投資盡可能與現(xiàn)有經(jīng)銷的產(chǎn)品可以資源共享，畢竟，隔行如隔山，切忌吃著碗里的看著鍋里的，一山望著一山高，最后挖東墻補西墻，直到無墻可挖而亡。

　　7、死法之七：選錯了產(chǎn)品，嫁錯了郎，抑郁而死

　　選擇大于努力，面對琳瑯滿目的產(chǎn)品，如火如荼舉行的糖酒會會展，銷售人員的紛至沓來，沒有孫悟空的火眼金睛去辨?zhèn)未嬲�，就會被披著羊皮的狼吃掉，前期銷售人員為了讓你登上賊船，也是煞費心機，信誓旦旦的鼓吹我們企業(yè)的實力如何強大，市場支持力度多大，人員配備多么強勢，廣告資源優(yōu)勢等，可是往往首單打過，就死不見尸，活不見鬼，可謂是“一剪梅”。

　　8、死法之八：固步自封，隨遇而安，找死

　　中國經(jīng)濟年度人物終身成就獎的獲得者郭鶴年曾說過：“找到賺錢的項目后，要抓緊時間去辦，要有推動力，有時候也需要有耐心，賺到錢以后，要特別小心，有句名言叫失敗是成功之母，在我看來，成功也是失敗之母。

　　很多經(jīng)銷商由于機遇與通過個人的努力取得了階段性的勝利，積累了些資本，就忘乎所以，缺乏斗志，小富即安，不思進取，天下第一，他就第二的自大思想，人各有各的活法，不必強掉每個人都有胸懷大志，但是市場日趨激烈的競爭環(huán)境，迫使你必須居安思危，不敢怠慢，及時轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變慢的要不被廠家淘汰，要么被市場淘汰。

　　9、死法之九：夫妻關(guān)系不和諧-整死

　　一種是經(jīng)銷商背信棄義，表面一套，背后捅刀子，喜歡打小報告，廠商稍微在某項決策上達成不一致，經(jīng)銷商就把銷售人員在市場上的日常行為表現(xiàn)直接告發(fā)到其上司領(lǐng)導(dǎo)甚至總部，結(jié)果就兩種，一種是銷售人員被干掉，一種是銷售人員上面有職場保護傘，平安無事，但你卻被干掉。

　　一種經(jīng)銷商要么是比較正直，油鹽不進，不懂桑拿文化，不懂麻將文化，不能更好的服務(wù)從總部下來的朝廷命官，因不識時務(wù)，最終被冠以莫須有的罪名殺之;要么經(jīng)銷商過于精明，吃肉不吐骨頭，喝水忘記挖井人，不懂感恩，舍得殺之。

　　客戶自身高度不夠，又不能與時俱進，更新營銷觀念，與廠家思路接軌，思想滯后，老化，犯經(jīng)驗主義，總是和廠家叫板，廠家打東，客戶偏打西。

　　10、死法之十：只坐臺不出臺等死

　　坐臺省事省力，出臺前期是勞民傷財，有風(fēng)險，只有持續(xù)的堅持終端線路拜訪，加強客情關(guān)系的建立，不間斷的活動促銷，提高市場鋪貨率，做生動化建設(shè)，提高銷量，“能辦簡單的事情天天做好，就是不簡單，能把非常容易的事情，非常認真的做好它，就是不容易，只有這樣，終端才不至于丟失，才不至于因失血過多而亡。

　　當搬運工活活，累死;被競爭對手打的落花流水，無處可逃，擠死;廠家壓制費用不給，打款帶返利的財務(wù)結(jié)算方式硬是把經(jīng)銷商套死; 被廠家的業(yè)務(wù)人員吃拿卡逼死;為廠家做前鋒的試水-試死;市場成熟后，旁大款品牌商品沖貨沖死等等。因此，找到一條適合新形勢的轉(zhuǎn)型模式，對于快消品經(jīng)銷商來說，不但勢在必行，而且迫在眉睫。

　　下面有幾種“起死還生之術(shù)”，快來看看吧!

　　突圍之一：做強做大，緊隨廠家發(fā)展

　　經(jīng)銷商不能僅僅依靠廠家發(fā)展，一定要有自己團隊和管理模式，掌控區(qū)域終端，成為區(qū)域強勢品牌商，同時又跟上企業(yè)的發(fā)展步伐，按企業(yè)的要求進行公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和市場運作模式的轉(zhuǎn)變。經(jīng)銷商要有很強的學(xué)習(xí)能力，思想上與企業(yè)保持同步，同時又要求經(jīng)銷商對企業(yè)有很高的忠誠度，在企業(yè)的發(fā)展過程中不離不棄。

　　突圍之二：專業(yè)物流化

　　經(jīng)銷商在廠家發(fā)展過程中如果市場功能被一步步弱化和物流功能化的時候，要在物流倉儲，產(chǎn)品配送，賬款回收，客戶管理方面專業(yè)化，引進和培養(yǎng)專業(yè)化人才，并且積極開拓客戶，承接快消品物流服務(wù)，讓自己在與廠家的市場博弈中立于不敗之地。像深圳冠豐源就是從最初的快消品經(jīng)銷商發(fā)展成為珠三角地區(qū)數(shù)一二的快消品物流商。

　　突圍之三：專業(yè)運營商

　　經(jīng)銷商在發(fā)展過程中一步步壯大，代理產(chǎn)品多以一線品牌為主，自身有專業(yè)的運營團隊和強勢的渠道能力，遠遠超出廠家制定的市場任務(wù)和期望，廠家人員功能被弱化，廠家的新品、推廣和招商可能會越來越依賴經(jīng)銷商，因為其比廠家更接近市場，更能感知消費者的需求，更有把握和執(zhí)行力。對于希望迅速擴大銷售區(qū)域和市場份額的廠家而言。渠道成員的招商能力和開拓效率更高，甚至有些渠道商已經(jīng)具有 “反招商”和產(chǎn)品“定制”的能力。進一步進行前向或后向的價值鏈整合，完成產(chǎn)、供、銷一體化。

　　突圍之四：區(qū)域品牌化

　　經(jīng)銷商區(qū)域強勢使得品牌意識迅速加強，因為渠道品牌不但是吸引消費者的重要因素，能夠帶來生意。同時也是產(chǎn)品品牌的重要組成部分，甚至在某些行業(yè)和區(qū)域，渠道品牌的影響力已經(jīng)超越制造廠家的品牌，成為消費者的識別標準和消費品質(zhì)保證。有意識的經(jīng)銷商，在推廣代理品牌的同時，會同時重視自身品牌的推廣，向品牌化的方向發(fā)展。

　　突圍之五：平價連鎖化

　　小商超的渠道毛利會比較高，經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中和這些客戶聯(lián)系緊密，而導(dǎo)致經(jīng)銷商介入商超、便利、平價店運營，因為供貨資源的優(yōu)勢采取連鎖運營。

　　突圍之六：區(qū)域整合、兼并、外拓

　　強勢經(jīng)銷商越來越強，人員、管理、運營、配送一步步強化，會導(dǎo)致同區(qū)域經(jīng)銷其他產(chǎn)品客戶難以為繼，通路收購、兼并、合伙、重組完成區(qū)域快消品品牌集中、渠道資源互補、信息流通迅速，成為區(qū)域完全掌控商。進一步開始橫向整合或是聯(lián)合。

　　突圍之七：運營平臺化

　　市場競爭越來越大，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的影響，其中有一部分經(jīng)銷客戶，尤其是有快消品廠家業(yè)務(wù)人員經(jīng)驗的經(jīng)銷商，有強烈的進取心和遠大發(fā)展宏圖，橫向整合區(qū)域經(jīng)銷客戶，統(tǒng)一品牌，成立專業(yè)平臺，提供廠家和合作客戶招商、信息發(fā)布、營銷整體解決方案、專業(yè)談判、市場運營等等服務(wù)。