大部分家具企業(yè)還是傳統(tǒng)的家具制造業(yè)思維,即消費(fèi)者、生產(chǎn)者、消費(fèi)者是分開的，其組織架構(gòu)是由董事長到總經(jīng)理，再到廠長、總監(jiān)、經(jīng)理、主管、員工，層級眾多，組織不斷變得肥大，養(yǎng)成了一大部分既得利益者，與外界的接觸少、反應(yīng)慢、決策慢、管理成本高，外界的變化難以撼動內(nèi)部龐大的既得利益組織。

　　但是，隨著總勞動力人口數(shù)量下降、95后踏進(jìn)職場，這樣的組織很難吸引到新鮮的血液，就更不用說能快速捕捉到消費(fèi)者的需求，適應(yīng)這個不斷變化的時代了。

　　與之相反，一些異業(yè)的“跨界”者，他們除了在戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)推進(jìn)上引領(lǐng)消費(fèi)升級趨勢外，還不斷地運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維開放變革自己的組織單元。

　　他們認(rèn)為消費(fèi)者、生產(chǎn)者、銷售者這三個群體是可以“合”的，所以在組織設(shè)計(jì)中，不斷地去中心化、減少層級，讓組織的每個接口變成市場的觸角，直接與消費(fèi)者互動、鏈接，消費(fèi)者也成為了企業(yè)的“智慧”資產(chǎn)。

　　另一方面，內(nèi)部組織單元還變成了獨(dú)立的經(jīng)營體，而母公司就像是一個創(chuàng)業(yè)孵化器，提供平臺和資源，每一個團(tuán)隊(duì)都要對自己的經(jīng)營負(fù)責(zé)，每一個員工都是創(chuàng)業(yè)者，這極大地提高了員工的積極性與創(chuàng)新性，節(jié)省了大量的管理成本，吸引著新生代的95后員工。