在過去走向全球化的三四十年里，中國建陶行業(yè)的發(fā)展，是一種內(nèi)生式的發(fā)展模式。陶瓷企業(yè)通過產(chǎn)品的花色、材質(zhì)、規(guī)格、生產(chǎn)方式以及裝備的改進(jìn)，不斷進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級。

　　在這個發(fā)展過程中，外界對陶瓷行業(yè)的影響很小。因為此前，陶瓷行業(yè)與外界發(fā)生聯(lián)系的窗口很少，企業(yè)只面對經(jīng)銷商渠道，以及少量的家裝公司及設(shè)計師渠道，與消費者發(fā)生聯(lián)系。企業(yè)絕大部分產(chǎn)品通過經(jīng)銷商進(jìn)行銷售，企業(yè)和消費者之間，處于相對隔離的狀態(tài)。

　　不過，這一局面正在被打破，外部的變革者已經(jīng)來踹陶瓷行業(yè)的大門了。消費者的迭代，國家的環(huán)保政策，房地產(chǎn)的集中，精裝房、裝配式建筑的興起，互聯(lián)網(wǎng)家裝發(fā)展趨勢等外部因素，對行業(yè)的影響已經(jīng)越來越大，打破了原來封閉式的內(nèi)生長模式。

　　但最根源的變化，來自于消費者的迭代，85后、90后成為消費的主流，帶來了審美、消費方式的改變。從審美風(fēng)格來看，由繁復(fù)變得簡約。從消費方式來看，年輕人的消費從線下轉(zhuǎn)向了線上，而且不愿意花時間在選材上面，他們希望由別人全部搞定裝修的全過程。他們選擇的不僅是省錢、省時或省事，而是在選擇一種基于互聯(lián)網(wǎng)的生活方式。

　　消費方式的轉(zhuǎn)變，正在改變我們整個行業(yè)，行業(yè)的壁壘也在被打破。現(xiàn)在無論做產(chǎn)品制造端，還是做服務(wù)端，或者做流量入口端，各方勢力都在向?qū)Ψ降念I(lǐng)域相互延伸，相互滲透。做櫥柜的歐派進(jìn)入整體衛(wèi)浴空間，開始做全衛(wèi)定制;做房地產(chǎn)的萬科、碧桂園，分別成立萬鏈、橙家，進(jìn)入家裝行業(yè);做電器的蘇寧易購，與橙家結(jié)盟構(gòu)筑家居+家電生態(tài)鏈;萬億規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)家裝行業(yè)，正在推出整裝模式;傳統(tǒng)家裝公司也在轉(zhuǎn)型，推出套餐產(chǎn)品;陶瓷行業(yè)內(nèi)部也在主動走出去，東鵬與多家互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺合作，同時又推出整裝主材包，從生產(chǎn)型企業(yè)向大家居平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型。不過，這一切的變革，都繞圍著一個核心，那就是為消費者提供解決方案，大家都通過解決方案為跳板，相互向?qū)Ψ降念I(lǐng)域延伸。

　　這一系列的變化，也正在解構(gòu)傳統(tǒng)的經(jīng)銷商渠道，零售渠道變得多元化、碎片化。但同時，房地產(chǎn)的集中度在迅速提升，使得工程渠道也在集中。根據(jù)2018中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)500強(qiáng)測評，2017年前四大房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)銷售金額占比，從2012年的6.61%上升至2017年的14.56%。以銷售金額計算的10強(qiáng)、20強(qiáng)、50強(qiáng)、100強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)市場份額，分別為24.05%、32.21%、45.29%和55.24%，分別較上年增長5.34、7.38、12.20和15.49個百分點。未來房地產(chǎn)的前三甲，年銷值規(guī)模能達(dá)到八千億到一萬億左右，第二陣營可能達(dá)到五千億，第三陣營就要達(dá)到兩三千億。

　　隨著房地產(chǎn)集中度的提升，集團(tuán)式采購將使得建陶行業(yè)工程渠道越來越集中。我們可以看一組數(shù)據(jù)，2014年，蒙娜麗莎、東鵬、歐神諾的工程渠道分別占營收的比例為39.25%、19.04%、52.66%，到2016年，三家企業(yè)的工程渠道已分別上升到52.62%、19.2%、55.92%，2017年，歐神諾工程渠道的占比已超過60%。工程渠道集中放量的增長速度，是驚人的。

　　現(xiàn)在的工程渠道，跟以前相比，也發(fā)生了巨大的變化。以前企業(yè)做工程渠道，可能只是做一座政府大樓，或者是一個醫(yī)院和學(xué)校，都是做一個沒一個，不具有持續(xù)性。但現(xiàn)在，房地產(chǎn)企業(yè)已成為一個整合者，一個大流量端口，建陶企業(yè)通過與大型房地產(chǎn)企業(yè)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，成為房地產(chǎn)供應(yīng)鏈上的一環(huán)。而現(xiàn)在陶瓷行業(yè)內(nèi)能與大型房地產(chǎn)企業(yè)，或者是大型互聯(lián)網(wǎng)家裝合作的企業(yè)，只有少數(shù)的幾家，如蒙娜麗莎、歐神諾、馬可波羅、東鵬等，因此，渠道一旦集中，行業(yè)也將會變得集中，這就為寡頭企業(yè)提供了生長的土壤。

　　以前我們談洗牌，洗一輪后，變化的只是牌的順序，桌上的牌還在。但現(xiàn)在整個市場都已經(jīng)重構(gòu)，需求卻并沒有增長，行業(yè)的競爭從搶蛋糕變成了分蛋糕，既然是分蛋糕，那就一定會出現(xiàn)此消彼長的局面，優(yōu)勝劣汰，勝出的只會越來越強(qiáng)大。

　　現(xiàn)在行業(yè)的集中度還剛剛開始，寡頭企業(yè)的出現(xiàn)，大概三五年后會見分曉。

　　行業(yè)在集中過程中逐漸分化

　　外部的變革，也正在重塑行業(yè)的生態(tài)。

　　行業(yè)在逐步集中的過程中，也在慢慢分化。做品牌和渠道的企業(yè)，做專業(yè)制造的企業(yè)，各自占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的一環(huán)，行業(yè)分化會越來越趨向?qū)�業(yè)化。

　　在我看來，未來有三類企業(yè)，能有自己的生存空間。一類是主流的品牌企業(yè)，專業(yè)做渠道和服務(wù)，保持自己足夠的產(chǎn)能和創(chuàng)新能力，如馬可波羅、歐神諾、東鵬、蒙娜麗莎等;

　　一類是專業(yè)生產(chǎn)廠家，成為行業(yè)的“富士康”企業(yè)，除了跟主流的品牌企業(yè)合作外，還可以直銷給房地產(chǎn)企業(yè)，做工程渠道。

　　不過，現(xiàn)在行業(yè)還沒有形成穩(wěn)定的生產(chǎn)力，裝備技術(shù)在不斷地迭代，產(chǎn)品在不斷地迭代，生產(chǎn)線也在不斷地迭代。新建的工廠都只能各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，新建時可能是行業(yè)最先進(jìn)的生產(chǎn)線，但過三五年之后，另一批新建的工廠又超過了。以前窯爐做到四百米長，產(chǎn)能規(guī)模已經(jīng)很大了，但現(xiàn)在歐神諾在三水做的寬體窯，產(chǎn)能一下擴(kuò)產(chǎn)50%。所以現(xiàn)在企業(yè)都不敢大規(guī)模去擴(kuò)建，建陶產(chǎn)業(yè)的“富士康”還不能形成。

　　第三類就是做強(qiáng)差異化的企業(yè)，在設(shè)計或渠道上有自己的優(yōu)勢，如簡一。另外也可以做一些目前無法實現(xiàn)規(guī)�；�定制的產(chǎn)品，大品牌也不會進(jìn)入這些領(lǐng)域，如馬賽克這種非常個性化的產(chǎn)品。但這類個性化的產(chǎn)品，隨著C2B的互聯(lián)網(wǎng)模式深入，未來也可以實現(xiàn)規(guī)�；�定制，因此，個性化的空間也會越來越小。

　　現(xiàn)在，單純依靠產(chǎn)品創(chuàng)新是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。過去陶瓷企業(yè)開發(fā)一個新產(chǎn)品，做新品發(fā)布推廣一下，然后讓經(jīng)銷商鋪貨，做落地活動，只要產(chǎn)品好就可以熱賣。但現(xiàn)在不同，現(xiàn)在要從需求出發(fā)，不僅僅要考慮用戶需求，還要考慮渠道需求。

　　歐神諾在做卡薩羅這個系列產(chǎn)品時，同樣針對白領(lǐng)用戶，但不同的渠道，需求卻不一樣。互聯(lián)網(wǎng)家裝渠道要考慮流量和規(guī)模，傳統(tǒng)家裝公司渠道做套餐要考慮性價比，房地產(chǎn)渠道要考慮品牌和穩(wěn)定性，設(shè)計師渠道可能要考慮設(shè)計感。同樣的產(chǎn)品，定位是同樣客戶群體，但從不同的渠道抵達(dá)用戶，需求就完全不一樣。

　　所以，有人說現(xiàn)在大企業(yè)不太重視產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，給了小企業(yè)機(jī)會，我并不贊同這個觀點。我認(rèn)為不是大企業(yè)現(xiàn)在不重視產(chǎn)品創(chuàng)新，大企業(yè)重視的是綜合運營能力，產(chǎn)品創(chuàng)新只是綜合運營的一部分。現(xiàn)在和房地產(chǎn)企業(yè)合作，并不是說只需要好的產(chǎn)品就可以，他們可能同時需要配送幾百個工地，企業(yè)要怎么給他配送?如何去服務(wù)?如何周轉(zhuǎn)資金?小企業(yè)產(chǎn)品再好，服務(wù)精神再好，但人力財力有限，可能一個房地產(chǎn)企業(yè)墊資就要幾個億，小企業(yè)就沒辦法做到。因此，現(xiàn)在比拼的，是企業(yè)的綜合運營能力。

　　所以，現(xiàn)在品牌企業(yè)要做的事情，首先是整合全球最優(yōu)資源，以消費為導(dǎo)向來做產(chǎn)品創(chuàng)新，進(jìn)入整合創(chuàng)新時代。整合資源的創(chuàng)新會更快，更能貼切渠道;二是對接資本市場，快速去擴(kuò)大產(chǎn)能，搶占渠道，抓住這個機(jī)會去發(fā)展。現(xiàn)在是無規(guī)模，不經(jīng)濟(jì)，為什么歐神諾能夠在廣西建廠，同時又在景德鎮(zhèn)擴(kuò)建生產(chǎn)線，正是因為借助了資本市場的力量。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)本身也在發(fā)生質(zhì)變，告別以前野蠻式生長的運作模式，正逐步走向規(guī)范化。以前談規(guī)范化只是說納稅規(guī)范，現(xiàn)在從環(huán)保，到生產(chǎn)安全，再到企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，以及企業(yè)的運營、團(tuán)隊建設(shè)和激勵機(jī)制，都走向了規(guī)范化。因為只有規(guī)范化的企業(yè)，才能與大型上市公司合作，才能上市，與資本市場對接，利用資本市場推動企業(yè)發(fā)展。