2017年對于陶瓷行業(yè)而言，是不平凡的一年。陶瓷企業(yè)也逐漸走上轉型升級之路，實現(xiàn)產品的差異化成為迫切需求，這也激發(fā)了全行業(yè)的創(chuàng)新積極性。隨著創(chuàng)新意識的覺醒，中國陶瓷行業(yè)在技術層面全面崛起，加快了淘汰粗制濫造產品的步伐，推動了全行業(yè)的轉型升級，迎來了更大的發(fā)展空間。

　　對一個陶瓷企業(yè)來說同樣如此，如何進行權力分配往往是難以把握的問題。上級集中權力管理會導致過度的專制，阻礙組織內部多元化意見的流動;而權力的過度下放，可能使得員工背離上級意見，形成完全自治局面。權力的分配在傳統(tǒng)組織中，關乎決策權的分配，而對于新型的創(chuàng)業(yè)公司來說，權力的分配往往涉及到創(chuàng)始團隊之間的股權劃分。

　　凱洛格商學院(KelloggSchool)兩位戰(zhàn)略學教授MichaelPowell、NikoMatouschek和倫敦經濟學院管理學副教授JinLi聯(lián)合以“權力分配失衡葬送企業(yè)前途”為題，建立數(shù)學模型來研究企業(yè)權力的分配機制。研究表明，給予員工過度的權力，會導致企業(yè)管理混亂，最終將影響企業(yè)發(fā)展。

　　既然員工權力過大，可能會斷送企業(yè)前程，那么，員工為何會手握如此大的權力?答案是，這些權力都是管理者移交給員工的。為了激勵員工，上級簡單地將權力下放作為激勵員工的方式，員工擁有越來越多的裁定權，甚至達到完全自治。這種激勵方式在一段時間內可以提高員工的工作積極性，但是從企業(yè)長遠發(fā)展來看，過度的權力移交可能會導致權力分配失衡的問題。

　　研究發(fā)現(xiàn)，這種權力過度下放導致的權力失衡是難以避免的，因為權力的分配觸及到公司的每一個人，從CEO到他下屬再到門店里的銷售人員。對于如何平衡管理者和員工之間的權利分配，研究提出以下建議：

　　選擇性參考員工決策

　　當管理者迷茫不知如何對下一步行動采取相應對策時，也許應該參考下屬的建議。

　　MichaelPowell認為，相比公司管理高層，下面的員工能做出更加清晰的判斷，因為在具體方案上員工知道怎樣的選擇有利于公司發(fā)展，但有時員工做出判斷并不客觀，他可能會選擇自己更加擅長的項目。

　　MichaelPowell和NikoMatouschek指出很多公司在過度聽取員工意見，發(fā)生不良后果之后才意識到自己做出錯誤的決定。所以在采取員工建議上，要有選擇性參考，不能盲目的接受員工對戰(zhàn)略的任何決定。一方面，管理者需要激勵員工向公司推薦最適合自己的項目，并給予員工一定的自主權來選擇他喜歡的項目;另一方面，現(xiàn)實中員工的喜好往往難以和企業(yè)發(fā)展完全匹配，如果員工只是自私自利地推薦自己喜歡但有悖于公司發(fā)展的項目，管理者應當及時剝奪他的權力。

　　巧妙運用激勵機制

　　如果企業(yè)擁有最優(yōu)的權力管理方式，那么管理者與員工的關系便會循環(huán)往復：管理者獎勵員工或者管理者懲罰員工。這兩種權力管理的結果是，要么員工的決策幫助公司良好運轉，要么員工未來的權力預期隨之上下波動。MichaelPowell認為，隨著時間的推移，管理者與員工的關系會日趨穩(wěn)定。

　　從長遠來看，企業(yè)中權力分配的過度波動不是一件好事情。如果管理者避免陷入這種權力波動，可以違背對員工的激勵承諾以此避免權力的完全轉移，但會付出很大的代價。“對員工的激勵，可以讓他未來的職業(yè)發(fā)展看起來更光明。一旦管理者違背承諾，放棄對員工實施強有力的、可靠的激勵措施，員工將失去繼續(xù)為公司謀利的動力，可能會選擇辭職，最終公司要蒙受人才流失的損失”，MichaelPowell說。

　　但是，一旦管理者兌現(xiàn)了對員工激勵的承諾，那么管理者將不再對員工有任何影響力，承諾仍然只是承諾，需要新的激勵機制使得全能的員工沒有理由放棄這份工作，拖延獎勵的時間越久，就越有可能驅使員工去關心公司的利益。“獎勵人們最好的方法就是盡可能在員工表現(xiàn)成果出現(xiàn)的后期進行獎勵，并且加大獎勵力度，懲罰也是如此”，MichaelPowell說。

　　研究也指出，管理者并不需要依賴下屬來告訴他們什么樣的選擇是最好的，管理者可以通過觀察競爭對手便可做出更聰明的選擇。

　　傳統(tǒng)公司的權力分配關鍵在于決策權的分配，而在創(chuàng)業(yè)公司中，權力分配往往涉及到如何公平地與創(chuàng)始團隊分配股權，如果股權分配不清，相當于為企業(yè)未來的發(fā)展埋雷。當一個想法被開發(fā)出來并變得非常有利可圖時，不管投入多少，每個合伙人都想要一些公平。如何公平對待所有貢獻方來分配股權，關系著初創(chuàng)公司定位與長期的成功。然而，公平分配的問題在于，當有超過兩個人參與分配的時候，爭論就會圍繞著人們帶來的價值而爆發(fā)。

　　哈佛商學院(HarvardBusinessSchool)出版物《哈佛管理導師》(HarvardBusinessSchool)特約作者SteverRobbins曾在其上發(fā)表文章(DivisionofEquity：Howequitygetsdividedinitiallyandatharvest)，認為聯(lián)合創(chuàng)始人憑借為企業(yè)帶來的價值獲得公平，在進行股權分配時，要考慮以下幾個因素：

　　第一，時間。聯(lián)合創(chuàng)始人擁有公司股權的多少是由他們的為公司的貢獻大小及貢獻時間決定的。如果一個聯(lián)合創(chuàng)始人對公司的貢獻越早、越大或越久，那么他就應當獲得更多的股權。

　　第二，權力。股權傳達了投票權和對業(yè)務的控制權。一般來說，打算長期留在公司的創(chuàng)始人應該持有最大的控制權，一個人至少擁有公司51%的股份。聯(lián)合創(chuàng)始人在需要解決方案時提供決策，當他們不同意并且沒有辦法解決根本分歧時，這時導致的權力分配不均，可以毀掉一家公司。

　　第三，金錢。早期的資金是對股票的一種貢獻，金錢對公司的價值有副作用。如果將公司10%的股份以50萬美元賣給其他人，這意味著公司目前僅價值50萬美元。如果這時籌集資金，錯誤的估值可能會損害談判能力。但是可以憑借公司的發(fā)展狀況，來改變局面。如果公司建立了大量的基礎設施、成立了專業(yè)的團隊、客戶獲得了相應的價值，那么很有可能獲得更高的天使投資。

　　第四，貢獻。創(chuàng)始人可能在很多方面都有貢獻，一些人帶來專利或產品創(chuàng)意，一些人帶來業(yè)務專長并且通過正在進行的工作來建立新的業(yè)務，一些人帶來資本，一些人帶來人脈……這些對于建立用戶信譽和吸引風投是有幫助的。所以，需要了解每個創(chuàng)始人的貢獻，并適當?shù)卦u估它。

　　同時，SteverRobbins也指出了創(chuàng)業(yè)公司擁有眾多創(chuàng)始人更易產生矛盾，也難以進行權力分配，“有了一個創(chuàng)始人，意味著財富，有了幾位創(chuàng)始人，意味著把餡餅分成更多塊，以至于沒有人會對其他人的價值感到滿意。簡而言之，越少的主要股東越好。如果你已經有好幾個，確保把每個創(chuàng)始人的財產和期望的貢獻聯(lián)系起來”，他說。