如今，不少集成灶企業(yè)在“做大”思想的影響下，紛紛開始進(jìn)行擴(kuò)張。就目前而言，城市擴(kuò)張雖然花樣繁多，但基本上分為加盟和直營兩種模式，這兩個模式優(yōu)劣勢不一。那么，集成灶企業(yè)在擴(kuò)張道路上應(yīng)該如何進(jìn)行選擇呢?

　　加盟模式的優(yōu)勢有哪些?

　　1、速度快成本低：可復(fù)制性強(qiáng)，快速跑馬圈地，搶占市場份額。直營相對難度太大，要人要物要管理，大公司經(jīng)過沉淀才有資格。

　　2、良好的現(xiàn)金流：市場開拓前期成本低，一定程度可回籠資金(加盟費(fèi)或質(zhì)保金)充實現(xiàn)金流。

　　3、分?jǐn)偸袌鲲L(fēng)險：市場風(fēng)險與加盟團(tuán)隊共擔(dān)。

　　4、整合優(yōu)質(zhì)資源：如果有實力，可以吸引該市場優(yōu)質(zhì)的資源。

　　5、吸引資本進(jìn)入：做大數(shù)據(jù)和規(guī)模，提高在資本市場的估值，再吸引更大資本進(jìn)入。

　　好的加盟模式，可以借助多方資源迅速完成布局并分散風(fēng)險，到一定量就能吸引大資金進(jìn)入，此時玩法就不一樣了。風(fēng)險小的生意最好玩，把實業(yè)做成資本運(yùn)營了，因為這個平臺有現(xiàn)金流，平臺不盈利，資本市場獲利也是好的。

　　來自加盟的挑戰(zhàn)：

　　對于以性價比為賣點(diǎn)的單品互聯(lián)網(wǎng)家裝公司，加盟模式的弊端較為明顯;另外得預(yù)留足夠的利潤夠分配，才能長久。

　　1、過低毛利的風(fēng)險：產(chǎn)品性價比高導(dǎo)致利潤空間低甚至無利潤，加盟商變成服務(wù)商或勞務(wù)方，這種性質(zhì)的加盟必然不長久，因為沒有較高的回報支撐加盟商。

　　2、單品模式的挑戰(zhàn)：單品模式導(dǎo)致加盟商可發(fā)揮的空間太少，想利用主體品牌去經(jīng)營其它利益的可能性小或者完全與主體分離，濫利用品牌，對主體公司傷害大。

　　3、持續(xù)利益的支撐：持續(xù)的獲客和盈利，賺錢后，加盟商才會考慮服務(wù)和口碑。大部分的加盟商還是追求眼前利益的，或者是近期利益，持續(xù)不賺錢只是畫餅誰也受不了，最后可能還得散伙;而一旦賺錢，無形中增加中間環(huán)節(jié)，提高了用戶成本。

　　4、傳統(tǒng)思維的束縛：整合的這些合伙人多是干傳統(tǒng)裝修出身，潛移默化中已經(jīng)形成了各種不良習(xí)慣。如北京某互聯(lián)網(wǎng)家裝合作的工長，說好的含水電沒增項，但工長偏偏通過水電給公司多賺了三四千，高高興興給公司報喜，結(jié)果挨批了。人一旦形成某種習(xí)慣，很難改變，尤其是和錢掛鉤的，只能通過強(qiáng)大的機(jī)制去制約。

　　實際上，不少加盟方式就像是承包制分公司模式，與合伙人利益綁定，風(fēng)險共擔(dān)，這種拓展進(jìn)度是很快的。

　　不過也有個別的加盟模式的實際風(fēng)險承擔(dān)人是合伙人，就像以前中外合資企業(yè)的玩法，風(fēng)險實際承擔(dān)方是中方，外方以技術(shù)或者管理模式等虛擬資本占股。這是一種高明的布局模式，當(dāng)然做成了都會受益的。

　　直營模式的優(yōu)勢有哪些?

　　其實，任何模式在于利益的重新分配，互聯(lián)網(wǎng)家裝試圖在重構(gòu)產(chǎn)業(yè)利益鏈。

　　傳統(tǒng)家裝有利潤空間，原來的加盟商是其制勝的利器，現(xiàn)在成了負(fù)擔(dān)，要革命，先革加盟商的命，其中也包括地區(qū)的直營公司。而互聯(lián)網(wǎng)家裝的直營模式，相對傳統(tǒng)裝修還是輕的，只是運(yùn)營效率高了很多。

　　1、降低產(chǎn)品成本：如砍掉營集成灶中間商的利益分配環(huán)節(jié)，較少冗余的費(fèi)用開支，一定程度降低用戶成本。

　　2、過程容易控制：集成灶企業(yè)總部的體系化建設(shè)和要求在執(zhí)行上沒啥阻力，在施工管控等落地服務(wù)上更容易控制，口碑和服務(wù)更好得到推行。

　　3、步調(diào)一致向前沖：很好理解，公司要求做的，必須做到，發(fā)展中可以最大化形成合力，而加盟一旦有其他想法，政令不一，多是內(nèi)耗。想起最近火熱的《羋月傳》，就像秦始皇統(tǒng)一中國后，實行的郡縣制，形成了中央垂直管理地方的行政體系，使得統(tǒng)一文字、統(tǒng)一度量衡、修筑馳道等政令很好執(zhí)行;而周王朝的分封制，因諸侯有較大的獨(dú)立性出現(xiàn)了后來的春秋爭霸。

　　4、死扛硬扛往前走：如果公司有雄心的話，市場投入期會熬時間久些，市場也會打深做透，有可能走到最后，收獲果實。

　　5、持續(xù)發(fā)展后勁足：由于體系、過程等都是可控的，前期起來慢，但一旦從0到1后，從1到10會跑得更穩(wěn)健些。

　　來自直營的挑戰(zhàn)：

　　1、前期投入大：運(yùn)營成本高，線下很重，穩(wěn)妥期間，一次不會開太多城市，會相對慢些。

　　2、資金鏈壓力大：對資金鏈和現(xiàn)金流的考驗更大，市場開發(fā)的投入都得自己擔(dān)著，但如果市場開拓穩(wěn)健，總部和新啟動的城市單量不錯，現(xiàn)金流是可以支撐的。

　　3、找合適的人難：分公司總經(jīng)理得找到合適的人選，必須知根知底，一條心，實際上這塊相對于加盟更難。因為這個人得具備想干且有能力干這件事兩個要素，而加盟者本身就已付出了某些東西，比如錢或轉(zhuǎn)型的選擇，找來的這人前期角色也只是一個職業(yè)經(jīng)理人。