應該說，先知先覺的頭部大商群體、8090等更年輕、謀增長的經(jīng)銷商群體們，從2016年就已經(jīng)開始探索終端門店經(jīng)營的新出路、新增長、新渠道了。

　　比如，梵華怡居(北京)家居有限公司，貴陽愛夢家居有限公司，廣州恒天名域家具有限公司……等。

　　多數(shù)家居終端門店“美好時光”的消逝

　　整體來說，家居家裝終端門店美好生活的戛然而止，發(fā)生在疫情前的2019年。

　　當時在西安北大明宮終端調(diào)研中，有一知名瓷磚品牌的金牌店長，在店外小憩聊天中，他狠吸了一口煙后，眉頭緊鎖地對我掏心窩子：

　　“終端促銷活動時間已經(jīng)過半，但客戶進店量和預訂單進度只達成預期目標的20%，再回想到1-9月份累計門店總業(yè)績達成率不到50%，這讓我每天都睡不好覺，唉……”

　　他既為團隊年度經(jīng)營指標達成率、年薪實際收入而發(fā)愁，又深感到市場行情疲軟、由盛轉衰的未來而焦慮。

　　他是過去幾年中，眾多有責任、有擔當、有執(zhí)行力的終端門店店面經(jīng)理的縮影之一。

　　終端“先進分子”有哪些排兵布陣法

　　俗話說，火車跑得快，全靠車頭帶。

　　對于多數(shù)非公司運營的終端門店來說，店面實際經(jīng)營者主要還是經(jīng)銷老板或老板娘。

　　幾家歡喜幾家愁的背后，是終端門店經(jīng)營邏輯正發(fā)生著變化。

　　過去五年多以來，部分優(yōu)秀終端門店及團隊操盤手常見有三種應對策略：

　　一是從單品類、單品牌擴張為多品類、多品牌經(jīng)營，即橫向一體化。

　　比如北京梵華怡居家居，從代理歐派家居單品牌擴展為經(jīng)銷歐派、金牌、顧家、詩尼曼……等多品牌。

　　二是從成品到定制，再到整居定制、整家定制、整裝大家居等，即縱向一體化。

　　比如貴陽愛夢家居從櫥柜單品類擴張為櫥衣柜、門窗、軟體、寢具、整家定制……等多品類。

　　三是從傳統(tǒng)線下單品類、多品牌轉變?yōu)樾铝闶圻\營模式，即線下線上一體化，店內(nèi)店外都開花。

　　廣州恒天名域從2019年就開始組建有新媒體運營部門，主攻線上渠道往線下門店引流，與此同時，結合早些年布局的拎包入住搶先攻精裝房渠道，更早更快地已經(jīng)實現(xiàn)的全網(wǎng)營銷渠道覆蓋。

　　IBM靠什么實現(xiàn)逆境重生

　　過去三年來，尤其疫情后，家居人的最大感觸是：生意難做，錢更不好掙了。

　　家居品牌及產(chǎn)品一直在變化與升級迭代，但所有人深有同感的是營商環(huán)境的變化。

　　2003年以前，IBM的商業(yè)三原則是：尊重個人，顧客至上，追求卓越。

　　但從2003年開始，其公司價值觀被優(yōu)化升級為：成就客戶，創(chuàng)新為要和誠信負責。

　　兩相對比，前者更強調(diào)公司及團隊、個人 的能力激發(fā)，從優(yōu)秀到卓越。

　　后者更強調(diào)以客戶為中心，從賣產(chǎn)品的思維升級優(yōu)化為提供系統(tǒng)解決方案。

　　用創(chuàng)新方法觸達用戶心智，提供一站式家居解決方案

　　結合當前名目繁多的整居銷售、整家定制、整裝大家居、家裝家電一體化……等各類解決方案的不斷推陳出新和試點與試錯，表象上看，這是家居品牌廠家在不斷地“折騰”經(jīng)銷商，也是終端渠道的資源搶奪戰(zhàn)。

　　但如果結合IBM逆境重生的案例，換個角度看不同家居品牌廠商的進與退，你我都能感知到：

　　在移動互聯(lián)場景下，信息高度透明化，渠道高度扁平化，要成就客戶，就要扭轉和改變以往的終端門店經(jīng)營思維與單品方法論，用創(chuàng)新的方法觸達用戶心智，并且有提供更便捷的一站式解決方案的能力。

　　更重要的是，以往一次性買單、忽悠一次、套路一波的線下生意經(jīng)，正在被無情地曝光和播傳。

　　舊詞新說：好事易出門，壞事傳千里。