不管是那個行業(yè)都有績效考核的制度，在瓷磚膠行業(yè)的研發(fā)人才也需要用這個制度來作為一個激勵和促進(jìn)。作為一個管理者是不是能夠好好的善用這個制度，把它作為一個管理工具來看，這樣做有以下幾個目的。

　　一是激勵：主要還是激勵，而是用這個制度來給瓷磚膠研發(fā)人才施壓，要使他們有一個上進(jìn)心。

　　二是促進(jìn)：在瓷磚膠行業(yè)現(xiàn)在原創(chuàng)性少，需要促進(jìn)他們在工作創(chuàng)新的積極性，而不是打擊。

　　三是促先進(jìn)：要用這個制度要促進(jìn)他們更多進(jìn)步，出現(xiàn)一個不平衡狀態(tài)，其他的研發(fā)人員才能奮力直追。

　　四是長遠(yuǎn)規(guī)劃：不能只看短期利益，作為一個研發(fā)人才也好，管理者也好，這個是一個必須的。

　　而作為瓷磚膠研發(fā)員工，應(yīng)該視績效考核為自我評定的標(biāo)尺，不要視它為洪水猛獸。當(dāng)然這標(biāo)尺必須與戰(zhàn)略和公司文化相吻合。有了以上的共識，那就好辦。如果沒有，就要做考核輔導(dǎo)或溝通，只有做到上下一心。同欲者勝，就是此理。瓷磚膠管理者要公開、公平、公正，員工要具備平常心、同理心。

　　在瓷磚膠行業(yè)來講，績效考核，首先要以管理者管理目標(biāo)服從于戰(zhàn)略需要，而不是以預(yù)算和成本為考量。另外在不同崗位、不同職能部門根據(jù)特點(diǎn)應(yīng)做不同的區(qū)隔對待。筆者一直強(qiáng)調(diào)研發(fā)部門的員工工資應(yīng)該是要有“競爭力”的，至少在同行中的企業(yè)、在該地區(qū)中要具有一定的競爭力。

　　績效考核，每年要做微調(diào)，不能一招鮮吃到老。研發(fā)部經(jīng)理分配比例要固化，強(qiáng)調(diào)做大做強(qiáng)，把獎金池做大，并保持一定的業(yè)績增長。不同的階段與管理方式應(yīng)匹配不同的績效考核方案，將管理模式滲透到考核方案中。比如有時市場化力度要高一些，有時力度要小一些，這里取決于你的管理意圖。但最好在一定時期內(nèi)保持穩(wěn)定性。

　　對瓷磚膠研發(fā)人才進(jìn)行績效考核只是管理中小小的一個工具，關(guān)鍵還是靠文化、靠企業(yè)發(fā)展平臺、企業(yè)價值觀，還有員工的忠誠度與工作態(tài)度。