如今，幾乎所有站在全屋定制風(fēng)口的企業(yè)都有過(guò)這樣的顧慮：添加一個(gè)新品類，是否都需要打造一個(gè)該品類的專屬品牌?但是考慮到資金實(shí)力和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)兩大難題，即使面對(duì)諸多誘惑，大部分全屋定制企業(yè)也不得不選擇單品牌延伸的策略。當(dāng)然，也有越來(lái)越多的企業(yè)選擇多品牌運(yùn)營(yíng)策略，諸如歐派的歐鉑尼木門、索菲亞的司米櫥柜和米蘭納木門、金牌的桔家衣柜、志邦的法蘭菲衣柜等。那么這個(gè)趨勢(shì)的背后隱藏了哪些陷阱和誘惑?

　　行業(yè)普遍存在的品牌相關(guān)多元化

　　所謂的“品牌相關(guān)多元化”，按照市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的準(zhǔn)確定義，其實(shí)就是品牌延伸策略，即企業(yè)盡量運(yùn)用成功的品牌來(lái)推出改進(jìn)型產(chǎn)品和新產(chǎn)品。瑪格品牌總監(jiān)譚嶼楓曾對(duì)此表述過(guò)自己的觀點(diǎn)，他認(rèn)為“品牌相關(guān)多元化的優(yōu)勢(shì)不僅認(rèn)知簡(jiǎn)單，而且有品牌紅利。”瑪格的品類延伸也是采取相關(guān)多元化思路，比如瑪格.麗娜、瑪格.唐等。不過(guò)最早進(jìn)行品類品牌延伸的代表應(yīng)該是歐派， 歐派櫥柜、歐派衣柜、歐派衛(wèi)浴、歐派木門等，隨后成品家具企業(yè)也采取了單品牌延伸的策略，包括城市之窗定制、皇朝定制、仁豪定制、健威定制等。

　　除了定制家居行業(yè)外，其他發(fā)展成熟的行業(yè)也屢見不鮮。比如海爾洗衣機(jī)、海爾空調(diào)、海爾冰箱等，再比如娃哈哈紅豆沙、娃哈哈純凈水、娃哈哈八寶粥等。都是典型的品牌延伸現(xiàn)象，這樣不僅充分發(fā)揮了企業(yè)品牌的優(yōu)勢(shì)，在短期內(nèi)形成名牌效應(yīng)，而且還節(jié)約了推出新品牌的費(fèi)用。

　　但是，并非所有品牌都適合品牌延伸策略。第一是品牌定位方面，如果把一個(gè)高端品牌延伸使用在一個(gè)低端產(chǎn)品上，那么就會(huì)損壞原品牌的形象;第二是相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，如果是兩個(gè)相關(guān)聯(lián)度很小的產(chǎn)品，會(huì)讓受眾的認(rèn)知產(chǎn)生游離和模糊，最終導(dǎo)致一個(gè)上來(lái)，另一個(gè)就要下去的結(jié)局。同樣以娃哈哈為例，在集團(tuán)成功地推出諸多相關(guān)飲品系列后，娃哈哈童裝也乘勢(shì)而來(lái)，結(jié)果10年的總銷量?jī)H有200萬(wàn)件，距離宗慶后設(shè)定的年銷售量1000萬(wàn)件遙不可及�？梢姡�相關(guān)聯(lián)度對(duì)于品牌延伸策略來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，由此也體現(xiàn)出了譚嶼楓所說(shuō)的“品牌相關(guān)多元化”的核心要素。

　　迎難而上的多品牌策略

　　正如上文所述，如果新增的品類與原品牌定位不符，或者是相關(guān)聯(lián)度很小，采用品牌延伸的策略很容易讓企業(yè)掉入陷阱。因此，多品牌或者副品牌策略就成為了新的方向標(biāo)。比如早期很多中低檔白酒品牌都通過(guò)品牌延伸的方式突破高端酒市場(chǎng)，瀘州就是其中之一，由于其中檔酒品牌定位已深入人心，用原品牌推出的高端產(chǎn)品與五糧液、茅臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，所搶到的市場(chǎng)份額非常有限。直到瀘州打造了國(guó)窖1573這個(gè)新品牌之后，才找到與五糧液、茅臺(tái)抗衡的法寶。

　　定制家居的品類延伸與瀘州有異曲同工之妙，如果想要通過(guò)新品類打開新的細(xì)分市場(chǎng)，構(gòu)筑新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，多品牌策略為不二選擇。索菲亞的司米櫥柜之所以沒有沿用原品牌，原因就在于司米櫥柜和索菲亞衣柜的市場(chǎng)定位不符，如果硬扯在一起只會(huì)互相牽絆。就如索菲亞營(yíng)銷副總周文明的所說(shuō)，“獨(dú)立品牌運(yùn)營(yíng)效率會(huì)更高，跑得更快。”為什么?“因?yàn)椴皇荏w系限制。”但是，為了擺脫體系限制而投入巨大的資金和營(yíng)銷管理人才來(lái)培養(yǎng)一個(gè)新品類品牌，對(duì)于一般的企業(yè)來(lái)說(shuō)往往是得不償失。諸如聯(lián)邦的高登、志邦得法蘭菲、歐派的歐鉑尼、金牌的桔家，這些新品類品牌的發(fā)展?fàn)顟B(tài)無(wú)不驗(yàn)證著這一點(diǎn)。

　　據(jù)索菲亞2017年半年報(bào)，司米櫥柜業(yè)務(wù)仍處于虧損狀態(tài)，好在企業(yè)的資金雄厚和管理經(jīng)驗(yàn)豐富，隨著規(guī)模化加速盈利在望。但是對(duì)于其他采用多品牌策略的定制企業(yè)來(lái)說(shuō)，似乎是在掙扎。這些企業(yè)不是從櫥柜向衣柜延伸，就是從衣柜向櫥柜延伸，雖然說(shuō)他們沒有盲目延伸至泛家居，而通過(guò)打造新品類品牌來(lái)聚焦某一品類凸顯差異化，但是新品牌和原品牌的市場(chǎng)定位及價(jià)格無(wú)任何差異，從而導(dǎo)致新品牌的細(xì)分市場(chǎng)與原品牌重復(fù)，其價(jià)值也就毫無(wú)意義了。

　　其實(shí)從這些定制企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)中都能看出端倪，看似多品牌策略是選擇了20%的成功之路，其實(shí)和80%的單品牌延伸的結(jié)局沒有差別。對(duì)比分析目前上市定制企業(yè)的財(cái)報(bào)，新品類拓展成功(全面盈利)的企業(yè)寥寥無(wú)幾，甚至沒有一個(gè)成功的新品類品牌。但即便如此，還是有很多定制家居企業(yè)迎難而上，其目的又是什么?

　　無(wú)法抗拒的渠道力誘惑

　　其實(shí)，全屋定制企業(yè)采取多品牌策略的核心利益點(diǎn)是渠道的開拓，尤其是全國(guó)渠道網(wǎng)絡(luò)成熟的企業(yè)，諸如歐派2016年的門店總數(shù)已4416家，索菲亞也突破了2000家，但是兩者的市場(chǎng)份額占有率仍在2%左右。所以，建立新品牌可以在已有門店的地區(qū)再次布局，以此達(dá)到事半功倍的效果。由于這些大牌企業(yè)已經(jīng)在消費(fèi)力較強(qiáng)的城市打造了良好的品牌形象，很多當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商都爭(zhēng)搶著代理，但是一個(gè)地區(qū)只能一個(gè)經(jīng)銷商的政策把大量的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商拒之門外。在這樣的情況下，如果能打造一個(gè)新品牌則能毫不費(fèi)功夫地布局全國(guó)。比如索菲亞的米蘭納木門，雖然是一個(gè)新品牌，但竟然輕易地喊出了3年1000家店的口號(hào)，可見其氣勢(shì)不凡。

　　在某二線定制品牌的招商會(huì)上，問(wèn)多個(gè)經(jīng)銷商為什么代理該品牌時(shí)，他們的回答竟然一致是：大品牌已經(jīng)被代理，只能選擇中小品牌了�？梢�，如果這些大品牌再打造一個(gè)延伸品類的新品牌，自然也會(huì)大受歡迎。但是對(duì)于經(jīng)銷商而言，無(wú)疑是有害無(wú)利的。麗博櫥柜營(yíng)銷總監(jiān)胡國(guó)帥對(duì)泛家居網(wǎng)說(shuō)：“企業(yè)把多個(gè)品類分開代理，不僅降低了經(jīng)銷商的客單值，而且間接逼迫經(jīng)銷商再代理其他產(chǎn)品品類的品牌，投資壓力非常大。”最為主要的是，為了實(shí)現(xiàn)一站式服務(wù)和增高客單值，經(jīng)銷商不得不選擇與該品牌不同風(fēng)格的產(chǎn)品，一定程度上來(lái)講反而會(huì)降低了成交量。

　　最后，我們不難發(fā)現(xiàn)采取多品牌策略的企業(yè)大都是上市企業(yè)，這也就意味著，在全屋定制這個(gè)風(fēng)口，即使多品牌策略的風(fēng)險(xiǎn)很高，但是終端市場(chǎng)的快速布局至少可以在資本市場(chǎng)獲得不菲的收益。然而再反回來(lái)講，有了豐厚的資金后盾，企業(yè)打造新品牌也有了更足的底氣。