眾所周知，今年的家電市場(chǎng)不太好。即便是沒有今年初的這場(chǎng)“疫情”沖擊，很多家電廠商早在2019年下半年就已經(jīng)喊出了“2020年活下去”的戰(zhàn)略目標(biāo)。這絕對(duì)不是矯情，也不是危言，而是很多企業(yè)和商家已經(jīng)預(yù)見市場(chǎng)的艱難與不易。

　　那么面對(duì)已經(jīng)進(jìn)入3月的家電產(chǎn)業(yè)，以及全國(guó)大部分地區(qū)還沒有完全暢通的出行，一直沒有火起來(lái)的市場(chǎng)消費(fèi)。對(duì)于眾多家電廠商來(lái)說(shuō)，2020年“活下去”的路徑和手段又是什么?

　　知易行難

　　2019年時(shí)，在中國(guó)企業(yè)界里，有一句話非常流行：今年將是過(guò)去10年最差的一年，也將是未來(lái)10年最好的一年。對(duì)于中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)未來(lái)發(fā)展和走勢(shì)的判斷，很多廠商早已是“心知肚明”：肯定不會(huì)太好。

　　但是，眼下令眾多廠商最為困惑的攔路虎則是“知易行難”：都知道市場(chǎng)不太好，都想有所變革、轉(zhuǎn)型，比如擁抱電商平臺(tái)、探索新零售之路、放棄低價(jià)戰(zhàn)追求高利潤(rùn)。但是，一旦進(jìn)入了執(zhí)行、落地階段，就會(huì)停滯不前，甚至出現(xiàn)“進(jìn)二退三”的局面。

　　比如，當(dāng)前眾多的家電經(jīng)銷商群體中，面對(duì)京東家電專賣店、天貓優(yōu)品電器店、蘇寧易購(gòu)零售云等加盟合作機(jī)會(huì)，一些經(jīng)銷商就果斷加盟，一些經(jīng)銷商就猶豫不決，一些經(jīng)銷商還在抱怨指責(zé)。甚至還有經(jīng)銷商，想通過(guò)分析京東、天貓、蘇寧三家的優(yōu)劣勢(shì)，再考慮是否加盟，選擇誰(shuí)加盟。

　　無(wú)論是京東、天貓，還是同樣面對(duì)京東一家平臺(tái)，100個(gè)經(jīng)銷商都會(huì)給出101種意見，到底誰(shuí)好誰(shuí)壞?家電圈認(rèn)為，永遠(yuǎn)不取決于這些平臺(tái)方，而是取決于經(jīng)銷商的實(shí)力和手段。也就是說(shuō)，同樣加盟京東，有的商家賺到錢，有的商家卻賺不到。這不是平臺(tái)方的責(zé)任，而是加盟商自身如何在利用平臺(tái)的產(chǎn)品、物流、數(shù)據(jù)等共同資源，進(jìn)行本土化的開發(fā)。

　　同樣的問(wèn)題，還存在很多家電企業(yè)的身上。比如，面對(duì)品牌老化、競(jìng)爭(zhēng)低價(jià)手段單一化，以及渠道線下包袱過(guò)重，甚至產(chǎn)品同質(zhì)化持續(xù)多年，眾多家電企業(yè)同樣也想調(diào)整和變化，但是往往會(huì)面臨著“投入太大產(chǎn)出不明”、“調(diào)整太多深受不起”、“線下線上渠道失衡”等一系列壓力。

　　很多機(jī)會(huì)正是在家電企業(yè)、經(jīng)銷商這種猶豫不定、徘徊不前中“一次次錯(cuò)失”。心里知道一定得干，不干不行，但是腿卻邁不動(dòng)、膀子張不開，這是困擾家電廠商多年來(lái)的難題。不只是今年，未來(lái)一段時(shí)間，家電廠商最為迫切的任務(wù)，就是解決“知易行難”的困惑，真正全面“動(dòng)起來(lái)”。

　　弱水三千，只取一瓢

　　想法太多、行動(dòng)太少;機(jī)會(huì)太多，抓住的卻很少;即便是最近10多年，對(duì)于很多家電廠商來(lái)說(shuō)，一線市場(chǎng)的機(jī)會(huì)仍然是很多、很大。比如換新市場(chǎng)的蛋糕足夠大，同時(shí)消費(fèi)的品牌化、品質(zhì)化和高端化帶來(lái)的需求同樣旺盛，此外成套化、智能化還為家電產(chǎn)業(yè)開辟了一條全新的賽道。

　　面對(duì)豐富、多樣的一線市場(chǎng)需求和商業(yè)機(jī)會(huì)，對(duì)于所有家電廠商來(lái)說(shuō)，顯然不可能是“老少通吃”、“高中低端全覆蓋”。一方面，隨著主流消費(fèi)群體的圈層化、分層化。拋開性別、收入、文化等差異，不同年齡的需求不同，同樣年齡的需求同樣不同，這就帶來(lái)了家電廠商必須要采取“千人千面”的產(chǎn)品和營(yíng)銷策略。否則，沒有個(gè)性、沒有差異的產(chǎn)品和營(yíng)銷，在市場(chǎng)上即便價(jià)格再便宜，也掀不起浪花;

　　另一方面，則是隨著企業(yè)規(guī)模、實(shí)力，以及品牌定位的多樣化，也意味著不同企業(yè)、不同品牌，所要迎合的用戶需求是不同的。海爾、美的、格力，與索尼、三星、西門子，還有京東、天貓，以及國(guó)美、蘇寧，都有自己的目標(biāo)客戶群，而不是簡(jiǎn)單的“市場(chǎng)覆蓋面越廣越好、覆蓋人群越多越好”。

　　去年開始，中國(guó)家電頭部企業(yè)的多品牌化經(jīng)營(yíng)迎來(lái)新的高潮，海爾、美的、海信、格力等企業(yè)，手中都有至少3個(gè)、最多7、8個(gè)品牌，正是為了解決不同群體的用戶需求。同樣，京東、天貓與國(guó)美、蘇寧等零售渠道，從線上到線下、從平臺(tái)商到微商、從批發(fā)分銷到新零售直賣，所要搶奪的目標(biāo)群體，也不完全一樣，必須要分層之后逐個(gè)擊破。

　　在消費(fèi)的多樣化，以及企業(yè)品牌多樣化、渠道碎片化，未來(lái)無(wú)論是家電企業(yè)，還是家電經(jīng)銷商，絕對(duì)不要總想著“通吃市場(chǎng)”，也不要想著“盲目出擊亂闖蠻干”。必須要采取“細(xì)分化、圈層化”的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略，找準(zhǔn)自己的目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)用戶進(jìn)行一一擊破。即便是大品牌商、大平臺(tái)商，也需要深耕圈層市場(chǎng)和用戶。絕對(duì)不能淪為“貪吃蛇”。

　　不可預(yù)測(cè)，只能適應(yīng)

　　市場(chǎng)從來(lái)都是不可預(yù)測(cè)的，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是在動(dòng)態(tài)變化的。對(duì)于家電市場(chǎng)更是如此，面對(duì)多變的用戶需求、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，以及商業(yè)格局，不要努力去抓住那些“無(wú)法把握”的未知，而是要適應(yīng)新的市場(chǎng)節(jié)奏和變革，抓住眼下的機(jī)會(huì)。

　　很多家電人都會(huì)說(shuō)“計(jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化”，因?yàn)檫^(guò)去30多年的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)大潮中，很多家電廠商都是在“隨機(jī)應(yīng)變”的市場(chǎng)策略中勝出，而那些堅(jiān)守計(jì)劃的企業(yè)反而落敗。即便是步入成熟期的家電市場(chǎng)，同樣也面臨著外部日益增多的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境，以及內(nèi)部醞釀多時(shí)的技術(shù)變革、產(chǎn)品迭代等因素。

　　當(dāng)前疫情對(duì)于中國(guó)家電業(yè)的影響，直觀體現(xiàn)到對(duì)中國(guó)家庭生活的沖擊上。表面上看，帶來(lái)了健康、品質(zhì)的生活方式等變化，同時(shí)背后還隱藏著對(duì)于很多中國(guó)家庭在就業(yè)問(wèn)題上的沖擊。雖然未來(lái)不會(huì)出現(xiàn)群體性失業(yè)，但一定會(huì)影響家庭中的大中型開支，導(dǎo)致家庭消費(fèi)的偏保守化。

　　比如，這次疫情，對(duì)于年輕一代，特別是90后、95后，甚至00后，這些月光族的不儲(chǔ)蓄觀念沖擊很多。讓很多年輕一代開始接受：我要存錢了。特別當(dāng)前大量的95后，或許已經(jīng)習(xí)慣“一入花唄深似海，從此工資是路人”。但是經(jīng)此一疫，很多人必須要考慮自己的現(xiàn)金流量管理，以及未來(lái)家庭周期性的資金配置需求。比如結(jié)婚、生子，遭遇失業(yè)怎么辦?

　　這種變化已經(jīng)悄然開啟，不是突然在一個(gè)節(jié)點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，也不是在某個(gè)階段的引爆，而是如“隨風(fēng)潛入夜，潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”。家電廠商們從今年開始，必須要高度注意一線市場(chǎng)上消費(fèi)主體的一系列變化：不只是習(xí)慣線上的電商購(gòu)物，而是他們對(duì)于產(chǎn)品、品牌、技術(shù)等一系列價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，都會(huì)出現(xiàn)不同的認(rèn)同和判斷。

　　只有適合市場(chǎng)和用戶需求的一系列變化，家電廠商才能在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)上，找到最適合自己的突破口。

　　這是一場(chǎng)馬拉松

　　賣家電、造家電、修家電，對(duì)于不少家電廠商來(lái)說(shuō)，是陪伴一生的事業(yè)，既是很多家電人的一場(chǎng)“馬拉松”，更像是一場(chǎng)人生的“修行”，絕對(duì)不是一場(chǎng)持久戰(zhàn)那么簡(jiǎn)單。

　　對(duì)于很多家電廠商來(lái)說(shuō)，參與馬拉松競(jìng)賽的不二法則，一定是“長(zhǎng)期主義”并堅(jiān)守“持續(xù)投入”，拒絕投機(jī)更要拒絕短視。只有這樣，家電廠商才能收獲兩大獨(dú)有優(yōu)勢(shì)：一個(gè)是時(shí)間長(zhǎng)久 的反饋，比如誠(chéng)信文化、人脈資源等等;另一個(gè)是找到優(yōu)秀的品牌和商家等合作伙伴，因?yàn)?ldquo;路遙知馬力，日久見人心”。

　　對(duì)于所有家電廠商來(lái)說(shuō)，不管是千億規(guī)模、還是百億營(yíng)收，或者只是一億、一千萬(wàn)、一百萬(wàn)的規(guī)模等級(jí)，對(duì)于大廠大商，還是小微廠商，都必須要考慮一個(gè)問(wèn)題，那就是企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)必須要降低、經(jīng)營(yíng)安全必須要作為頭等大事提升。必須要削減一些無(wú)目的、無(wú)價(jià)值、粗放式投入，加大力度對(duì)于目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)用戶的精準(zhǔn)式投入，通過(guò)持續(xù)深耕贏得市場(chǎng)和用戶。

　　未來(lái)擺在中國(guó)家電廠商面前的，不只是多變難把握的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境，還有經(jīng)濟(jì)持續(xù)多變下的產(chǎn)業(yè)新常態(tài)，以及人口老齡化、房地產(chǎn)市場(chǎng)常態(tài)化等一系列可以預(yù)見的變化。可以說(shuō)是，危中有機(jī)、機(jī)中有變。

　　這一系列的變化，倒逼所有家電廠商們必須要放棄追求短期的回報(bào)、短期的刺激，甚至繼續(xù)采取“寅吃卯糧”等透支市場(chǎng)和用戶需求的投機(jī)游戲，立足短期的生存、中期的發(fā)展和長(zhǎng)期的崛起。