繼推出尚品宅配姐妹品牌維意定制之后，2019年尚品宅配集團又增加了一員新丁——圣誕鳥整裝。

　　美克美家通過子品牌恣在家Zest Home構(gòu)筑起CtoM的家居發(fā)展新模式。

　　繼好萊客、歐派和美克美家等家居巨頭開啟多品牌戰(zhàn)略之后，詩尼曼的姐妹品牌AI家居日前也正式對外亮相。截至2019年，為什么越來越多的家居企業(yè)加入到多品牌陣營?頭部品牌的多品牌策略又將給家居行業(yè)的競爭格局帶來哪些深遠影響?對于2019年的家居行業(yè)而言，這無疑是一道富有啟發(fā)意義的思考題。

　　現(xiàn)狀掃描：頭部品牌紛紛發(fā)力多品牌

　　2019年10月，定制家居品牌詩尼曼正式開啟多品牌戰(zhàn)略，推出子品牌“AI家居”，以基于底層軟件打通的裝配式整裝的全新模式，開始了定制家居企業(yè)在商業(yè)模式探索上的又一次嘗試。作為詩尼曼的姐妹品牌，“AI家居”將以更為標準化的產(chǎn)品，用模塊裝配的模式，通過傳統(tǒng)渠道或整裝公司等，為目標消費群體提供產(chǎn)品和服務(wù)。

　　在此之前，以歐派、美克美家、索菲亞、尚品宅配、志邦、慕思、大自然、金牌等為代表的家居領(lǐng)軍企業(yè)也紛紛開啟了各自的多品牌戰(zhàn)略。這些頭部企業(yè)的姐妹品牌，少則一兩個，多則六七個。這其中，業(yè)界公認運營得比較成功的當屬維尚，尚品宅配和維意定制作為維尚集團的姐妹品牌，不僅擁有不同的品牌調(diào)性，多年來更是并駕齊驅(qū)，在終端同步取得了不俗的戰(zhàn)績。

　　“截至2019年，很多家居頭部企業(yè)的終端門店數(shù)，少則一兩千家，多則三四千家，歐派各類門店加起來總數(shù)近七千家，在終端渠道的部署上，不少企業(yè)的經(jīng)銷商渠道已經(jīng)下降到縣級以下。換言之，頭部企業(yè)的終端渠道已經(jīng)趨于飽和，想要保持高增長必須要思考新的增長方式。”在某上市家居企業(yè)品牌總監(jiān)W女士看來，家居建材行業(yè)是一個特殊的行業(yè)，過去的數(shù)十年，整個行業(yè)的增長方式被戲稱為“跑馬圈地”，不斷地招募新的經(jīng)銷商開新店，便足以讓企業(yè)保持高速增長。然而，隨著“跑馬圈地”的完成，家居建材行業(yè)迎來“新常態(tài)”，急需新的增長方式，多品牌戰(zhàn)略便是一個相對比較快捷的增長新路徑。

　　瑪格家居品牌總監(jiān)譚嶼楓進一步指出，家居企業(yè)熱衷多品牌戰(zhàn)略原因是多方面的：首先，家居行業(yè)集中度不高，屬于典型的大行業(yè)、小企業(yè)。這個階段最重要的就是渠道快速擴張帶來持續(xù)增長，而多品牌戰(zhàn)略是渠道深耕最常見的手段之一。其次，品牌是企業(yè)經(jīng)營的重要資產(chǎn)，多品牌能增加品牌資產(chǎn)積累。再次，多品牌能有效防范風險，互聯(lián)網(wǎng)時代，單品牌風險偏大。此外，多品牌對應(yīng)的是多品類，是家居企業(yè)進行相關(guān)多元化擴張的必然方向。

　　深度解析：多品牌戰(zhàn)略背后多種發(fā)展路徑

　　不過，參照億歐家居、樂居財經(jīng)等專業(yè)媒體的分析，以及眾多業(yè)內(nèi)人士的觀點，雖然諸多發(fā)力多品牌的家居企業(yè)的終極目的都是為了實現(xiàn)新增長，但個中的思維路徑和方式方法卻大不相同，有的企業(yè)發(fā)力多品牌，是為了配合平臺化的轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)無邊界的品類擴充;有的企業(yè)發(fā)力多品牌，是為了覆蓋不同消費層級的消費者，從而進一步提升品牌在終端的市場份額;有的企業(yè)是為了年輕化，通過新品牌進一步貼近新生代的消費群體;少部分企業(yè)打造新品牌則只是為了服務(wù)一個新渠道。

　　1、用多品牌實現(xiàn)無邊界的品類擴張

　　代表品牌：尚品宅配、索菲亞

　　繼推出尚品宅配姐妹品牌維意定制之后，2019年尚品宅配集團又增加了一員新丁——圣誕鳥整裝。作為維尚系的一個全新的整裝品牌，圣誕鳥整裝的誕生，不僅承載著尚品宅配集團“平臺重構(gòu)，整裝進擊”的戰(zhàn)略任務(wù)，同時也讓尚品宅配在進一步豐富業(yè)務(wù)模塊的同時，在通往整裝大家居的道路上更進一步。除了尚品宅配&圣誕鳥，索菲亞在進行品類擴充的過程中也采用了多品牌策略。如今索菲亞旗下，不僅有司米櫥柜，還有易福諾地板。對于諸如索菲亞和尚品宅配這類細分領(lǐng)域的領(lǐng)軍品牌而言，在實現(xiàn)品類擴充的同時，采用新品牌可以避免稀釋原有品牌，同時可降低新品牌可能會給原品牌帶來的各種負面風險。

　　2、多品牌去覆蓋不同消費層級

　　代表品牌：美克美家、慕思

　　在成品家具行業(yè)，美克美家無疑是玩多品牌的鼻祖，旗下不僅子品牌眾多，而且還分為主線和副線。據(jù)統(tǒng)計，美克家居擁有包括美克美家、A.R.T.、A.R.T.西區(qū)、YVVY、恣在家Zest Home及美克美家子品牌Rehome、以及國外品牌Jonathan Charles和Rowe構(gòu)成的多品牌矩陣。相比單一品牌征戰(zhàn)市場的做法，美克美家的多品牌戰(zhàn)略，不僅通過覆蓋更多的消費群體，進一步擴大市場份額，服務(wù)高端的同時也不舍棄大眾，多品牌戰(zhàn)略疊加主副牌調(diào)性，讓美克家居的產(chǎn)品受眾擁有非常完整清晰的定位與劃分。

　　在用多品牌去覆蓋不同消費層級這個層面，還有一個資深玩家不得不提——寢具巨頭慕思。雖然慕思并沒有和美克美家一樣，在慕思之外真正推出一個全新的品牌，但是巧妙地運用不同的系列去覆蓋不同的人群。歌蒂婭、凱奇、0769、兒童、3D、蘭博基尼、V6、Pauly等眾多系列，每個系列都有精準的人群劃分，可以讓慕思覆蓋不同消費層級的市場，讓慕思擁有更寬的消費領(lǐng)域。

　　3、年輕化

　　代表品牌：歐派、好萊客

　　伴隨著主流消費群體的迭代，年輕化成為不少家居企業(yè)升級的一個重要命題。在此背景下，打造一個新的品牌，成為不少企業(yè)貼近年輕人的新選擇。

　　早在2015年，歐派便推出了家居定制子品牌——歐鉑麗。與定位中高端人群的歐派不同，歐鉑麗以“年輕時尚、高質(zhì)低價、功能實用”為核心理念，通過高顏值、個性化的家居產(chǎn)品來代表年輕人的生活態(tài)度，滿足新生代通過定制家居表達自我這一需求。

　　2019年9月，好萊客HOLIKE聯(lián)手齊家網(wǎng)推出了一個新的全屋定制品牌——Nola(中文名：諾萊亞)。Nola品牌面向的是年輕消費群體，以“輕時尚，輕生活”為品牌理念，品牌VI以黑、灰、橙簡單的組合，突出時尚、簡約的風格特征，無論是品牌風格還是產(chǎn)品風格都更貼近年輕人的審美。

　　4、新渠道

　　代表品牌：羅萊、美克美家、慕思·蘇斯

　　傳統(tǒng)的家居建材品牌，都以招商加盟為主，不過，隨著渠道的分化，不少品牌為了實現(xiàn)多渠道的覆蓋，同時避免線上渠道或者工程渠道給傳統(tǒng)的經(jīng)銷商渠道造成沖擊，只能主動或者被動采用多品牌的戰(zhàn)略，用新品牌開發(fā)新渠道，突破原有品牌面臨的瓶頸。

　　羅萊家紡旗下的LOVO，便是羅萊生活全力打造的電商主力品牌。相比羅萊家紡，LOVO作為一個專注電商渠道的品牌，營銷模式靈活多變，為消費者帶來質(zhì)優(yōu)價美的全球優(yōu)質(zhì)床品。除了羅萊旗下的LOVO。美克美家在2017年發(fā)布的恣在家，也是一個專注電商渠道的品牌，ZEST(恣在家)采用成品定制模式，針對第一次置業(yè)的年輕人的中低端家具品牌，采用全線上銷售的模式，打造全新的C2M線上商業(yè)模式，預約購買，按需生產(chǎn)。近期備受關(guān)注的慕思·蘇斯，品牌身份則更為特殊，是慕思為歐派線下全屋定制店專供的產(chǎn)品系列。

　　多品牌運作首先要考慮渠道的多元化

　　細分市場是一個復雜的命題。通常快銷品的打法是有策略地推出一系列的品牌去試探消費者，成王敗寇，成功的品牌慢慢沉淀下來成為真正的“品牌”，失敗的品牌退出市場被消費者遺忘。在家居這個低頻消費場景中，行業(yè)集中度很低，很多大品牌經(jīng)過了長年的沉淀才進入消費者的心里。同品類的多品牌更多是從預算層面來劃分，一個做利潤，一個做量。不同品類的多品牌更多則是出于樹立產(chǎn)品專業(yè)性的考量。

　　目前，家居行業(yè)多品牌運作還沒有看到很成功的例子。個中原因，主要是由于家居行業(yè)容量大，消費頻次低，品牌建設(shè)與推廣成本無法像快銷品那樣進行快速分攤，很多大品牌經(jīng)過了長年的沉淀才進入消費者的心里，像宜家這種提供多品類產(chǎn)品的家居巨頭，消費者也還是記不住旗下的各種設(shè)計師品牌，消費者是基于對宜家這個品牌的喜愛，才去留意在線上線下平臺的產(chǎn)品。

　　不過，同樣因為行業(yè)容量足夠大，企業(yè)可以通過具有鮮明特色的產(chǎn)品和子品牌，主動去與目標消費群體溝通，不求量很大，但求轉(zhuǎn)化率夠高，能夠吸引精準的消費者。在這個過程中，需要對消費者進行非常深刻的洞察，給消費者一個充分的理由買單，減少過多的信息干擾。

　　如果是同品類的多品牌運作，首先要考慮的是渠道的多元化，什么品牌匹配到什么渠道，用什么產(chǎn)品，用什么溝通方式與消費者接觸和銷售。如果同品類的多品牌在同一渠道簡單復制，不僅會增加企業(yè)的運營成本，而且會互相擠壓市場份額，得不償失。如果是對細分市場思考得比較到位的多品牌運作，則能夠減少推廣費用，提高轉(zhuǎn)化率。