本地生活市場2019上半年交易規(guī)模達到9千億，巨大的市場空間下，阿里是如何布局本地生活市場的?阿里收購餓了么后，雙方補齊了哪些短板?

　　本地生活服務(wù)中，外賣是消費頻次最高，觸達人群最龐大的市場。2017年和2018年發(fā)生了三件大事，改變了整個外賣行業(yè)的格局：2017年餓了么收購百度外賣，百度退出外賣市場;2018年，阿里全資收購餓了么，將餓了么與口碑合并，阿里本地生活布局再添一員大將;2018年美團點評上市。從2018年開始，外賣市場，餓了么與美團兩大陣營對壘格局形成，且這兩大平臺都開始逐步接入新零售業(yè)務(wù)，比如水果生鮮、超市便利店、跑腿代購等。

　　外賣成為本地生活重要入口，阿里再添一員猛將

　　易觀發(fā)布的報告顯示，2019上半年本地生活服務(wù)市場線上交易規(guī)模為9159.8億元，其中到店業(yè)務(wù)交易規(guī)模為5572.6億元，到家業(yè)務(wù)市場交易規(guī)模為3587.2億元，到家業(yè)務(wù)占本地生活39.2%，且這一比例在不斷提升。餐飲外賣市場占據(jù)到家業(yè)務(wù)八成以上，2019年上半年餐飲外賣市場規(guī)模達到了3145億元。

　　近萬億的市場規(guī)模一定少不了BAT的身影，2006年收購“口碑網(wǎng)”開始，阿里正式進軍本地生活服務(wù)，此后在旅游、支付、地圖、電影、共享單車等多個領(lǐng)域陸續(xù)布局。

　　2018年收購餓了么，是阿里在本地生活的一個重大布局，原因如下：

　　首先，本地生活是阿里的重要流量入口，外賣業(yè)務(wù)又是本地生活的重要流量入口，引入外賣市場份額第二大平臺餓了么，在與阿里其他核心業(yè)務(wù)平臺實現(xiàn)技術(shù)打通后，能夠為原有業(yè)務(wù)帶來巨大的流量。

　　其次，阿里想做到圍繞消費者的多場景數(shù)字化，外賣是其中的重要場景，能夠為阿里本地生活帶來新的格局。

　　第三，雖然阿里主導的菜鳥網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)是全國領(lǐng)先的智慧物流系統(tǒng)，但在即時配送方面，阿里并沒有明顯的優(yōu)勢，此次收購后，餓了么官方配送平臺蜂鳥配送將補齊阿里這方面的短板。

　　第四，外賣市場消費頻次高，人群基數(shù)大，收購餓了么從長遠來看能取得很好的財務(wù)回報。

　　根據(jù)易觀發(fā)布的《2019上半年中國本地生活服務(wù)行業(yè)洞察》，在被阿里收購后，餓了么平臺上的活躍商戶數(shù)從2018年下半年350萬戶增長至2019年上半年400萬戶，市場份額從40.2%提升至了43.9%，并與手機淘寶、支付寶兩大“超級APP”實現(xiàn)了技術(shù)打通，互相引流。在阿里生態(tài)下，餓了么逐漸從外賣平臺向新零售滲透。

　　校園市場誕生的“小生意”

　　2009年成立的餓了么，先后獲得過金沙江創(chuàng)投、經(jīng)緯中國、紅杉中國、京東、騰訊等知名投資機構(gòu)的總計超過二十億美元的八輪融資，這樣頻繁的大額融資不免被人認為高舉高打、資本驅(qū)動。實際上這個占據(jù)三千億外賣市場半壁江山的獨角獸起初誕生于非常務(wù)實的校園市場“小生意”。

　　餓了么由上海交通大學的學生張旭豪、康嘉等人創(chuàng)辦，當時的大學校園市場幾乎空白，已經(jīng)是頭部的美團外賣一直都活躍在白領(lǐng)市場，而創(chuàng)業(yè)者也都不愿進軍大學校園，主要是因為大學市場平均十幾元的客單價與白領(lǐng)市場存在巨大的利潤差異，校園市場這塊小蛋糕沒有得到重視。

　　這為餓了么提供了良好的生存空間，成立之初餓了么建立了網(wǎng)上訂餐平臺，本著“極簡主義原則”，餓了么網(wǎng)站的界面和功能簡單易行，讓用戶體驗到了便利。同時餓了么將對商家的收費模式從“銷售額抽成”改為“固定服務(wù)年費”，這樣一來，交了固定年費后，銷量再多，平臺都不會從中抽成，商戶積極性有很大的提高。

　　這種同時對B端和C端都很友好的業(yè)務(wù)模式讓餓了么在幾年間占領(lǐng)了上海、北京、廣州、杭州等城市的高校，到2014年初，餓了么已經(jīng)成長為擁有200名左右員工，日訂單量超過100萬的新銳企業(yè)，目標客戶仍然是客單價10-20元的中低端人群。

　　而進軍白領(lǐng)市場，要從2014年餓了么獲得大眾點評八千萬美元D輪融資說起，通過與大眾點評的戰(zhàn)略合作，餓了么獲得了中高端的餐廳資源和客戶資源，此后的一年里，外賣市場建立起了美團外賣、餓了么、百度外賣三足鼎立的初步格局，2017年餓了么收購百度外賣后，餓了么、美團兩大巨頭壟斷市場。

　　“數(shù)字化+生態(tài)鏈”深度整合

　　巨頭競爭會成為行業(yè)里的熱點話題，蒙牛伊利、格力奧克斯、瑞幸星巴克、美團餓了么等等，總是會被拿來對比分析，尤其在去年被阿里收購后，餓了么打出了“投入30億元，發(fā)動夏季戰(zhàn)役”的口號，更是吸引了無數(shù)的關(guān)注。

　　我們不應該只看到兩家企業(yè)頭破血流的競爭，卻看不到他們聯(lián)合起來占據(jù)96%的市場份額。這兩家企業(yè)都已經(jīng)非常成熟，誰也無法撼動對方的頭部地位，如果通過價格補貼爭奪市場份額，燒錢擴張，只會兩敗俱傷。

　　巨頭們的競爭越來越理智，大眾一直“期待”的價格戰(zhàn)并沒有到來，餓了么的30億“夏季戰(zhàn)役”，也沒有用來進行價格補貼，而是主要用在了對商戶的賦能方面，比如優(yōu)化物流體系、商家服務(wù)體系、數(shù)字化建設(shè)、組織架構(gòu)提升等。

　　與口碑整合后，餓了么在阿里生態(tài)鏈下，很多環(huán)節(jié)都實現(xiàn)了能效的提升。依托阿里的數(shù)字化技術(shù)，物流配送智能調(diào)度的效率有所提升;商家能夠獲得流量、配送、供應鏈、SaaS、金融等多方面服務(wù);手機淘寶、支付寶都與餓了么平臺實現(xiàn)了技術(shù)打通，餓了么獲得了更精準龐大的流量。

　　除原有業(yè)務(wù)能效提升之外，阿里的新零售基因也逐漸嫁接給餓了么，餓了么開始在新零售方面做出嘗試，例如餓了么快閃店，餓了么無人貨架，餓了么APP內(nèi)實現(xiàn)了7-11、屈臣氏、星巴克等商戶入駐。

　　總結(jié)：上述內(nèi)容總結(jié)下來一共有三個觀點：

　　1、本地生活市場僅半年交易規(guī)模達到9千億，市場空間巨大，前景可觀。

　　2、餓了么從小市場切入，獲得了早期的良好發(fā)展態(tài)勢，后又抓住時機，借著大眾點評進入中高端市場。

　　3、“數(shù)字化+生態(tài)”成為核心競爭力，科技的力量不容忽視。

　　就以上三個觀點，我們?yōu)榧揖訕I(yè)內(nèi)人士提供了一些發(fā)展建議。

　　家居入局本地生活市場，客戶評價公開透明

　　作為本地生活的一大入口，大眾點評已經(jīng)開設(shè)了家居家裝板塊，這為消費者增加了新的信息渠道，也為家居企業(yè)帶來了新的線上流量入口，與此同時，家居企業(yè)正在面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)。

　　原因是大眾點評里的評價是完全由消費者控制的公開評價。對餐飲、娛樂等商戶來說，評價對于消費決策的影響比較弱，一方面是客流量大評價多，成千上萬條評價中，出現(xiàn)幾百條差評可能不會引起消費者的注意;另一方面，餐飲娛樂是低客單價消費，消費者即使看到有差評可能也會被好奇心驅(qū)使去親自嘗試。

　　而大眾點評里的家居板塊，尤其是定制和裝修業(yè)務(wù)最多只有幾百條評價，客單價在幾萬元到幾十萬元不等，在這種情況下，消費者首先會閱讀大量的評價，這其中有一條評價涉及到質(zhì)量問題，消費者的消費意愿就會大大降低。此外，有了這個發(fā)聲渠道，那些曾經(jīng)投訴無門的消費者也愿意評論，寫下自己的經(jīng)歷，這對于商家的轉(zhuǎn)化率可能是致命性的打擊。

　　除了大眾點評外，其他本地生活平臺也大多有評論功能，這就倒逼企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)細節(jié)、價格透明等多個維度都要保證客戶的良好體驗。

　　“小市場+大格局”的企業(yè)更容易成功

　　從校園里跑出來的餓了么，切中的是一個大學生這樣一個人群細分、客單價較低的市場。這里需要解釋的是，餓了么成立時是PC互聯(lián)網(wǎng)時代，智能手機沒有大規(guī)模普及，APP的應用并不廣泛，并且大學生的消費能力也比較低，如今大學生外賣市場早已不是一個小市場。

　　家居企業(yè)也應該深諳這個道理，能力有限，必須集中精力做最擅長的事情。成品家居、定制家居、整裝、精裝、供應鏈、裝配式等都是完全不同的業(yè)務(wù)，每一種業(yè)務(wù)背后的設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、物流都具有不可復制性。每種業(yè)務(wù)服務(wù)的不同人群背后也有不同的產(chǎn)品設(shè)計思路、宣傳推廣思路、營銷定價思路等等。

　　即便是頭部企業(yè)歐派，“整裝大家居”之路也遭到不少品控的質(zhì)疑，中小型企業(yè)更加沒有實力做整合，所以切入細分領(lǐng)域的細分人群才能做到產(chǎn)品細節(jié)和服務(wù)細節(jié)雙保證。

　　瞄準小市場的同時，企業(yè)家的思維不能局限于只做好小市場，餓了么的創(chuàng)始人張旭豪曾在接受媒體采訪時談?wù)摰阶约?011年A輪融資時的考量：

　　2011年有很多投資人找我們，但是我們自己是有選擇標準的。“餓了么”是一個互聯(lián)網(wǎng)項目，未來可能在海外上市，因此我們更偏向于美元的基金。

　　由此可以看出，早在A輪融資時，創(chuàng)始人就思考到了自己未來上市的場景。家居企業(yè)家們也應該樹立遠大的目標，建立行業(yè)格局，不能故步自封，隨波逐流的發(fā)展。

　　科技助力家居行業(yè)勻速慢跑

　　即使目前看來科技變革家居行業(yè)的力量并不明顯，但億歐家居近日接觸到的業(yè)內(nèi)創(chuàng)始人和投資人都多次表示過科技對未來家居行業(yè)的變革。

　　從毛坯房到入住，要經(jīng)過水電暖木瓦油等基礎(chǔ)裝修、設(shè)計師設(shè)計、吊頂?shù)匕鍣还竦扔惭b、家具軟裝等流程，涉及的項目繁復，人員眾多，由此裝修的溝通成本高，溝通效率低，整合難度大。

　　通過科技手段，將營銷獲客、報價、設(shè)計、裝修、客服、售后等過程全部數(shù)字化。尤其是裝修過程，由設(shè)計師主導裝修，將每一個產(chǎn)品和流程細節(jié)數(shù)據(jù)化存入系統(tǒng)，每一個裝修工人根據(jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)施工，既能提高工作效率，又能減少裝修對工人經(jīng)驗的依賴。

　　在家居“慢”行業(yè)，真正通過科技變革的企業(yè)少之又少，傳統(tǒng)老板們和經(jīng)銷商們?nèi)匀贿^多的依賴人工，科技變革需要全行業(yè)從業(yè)者和消費者的共同觀念上的轉(zhuǎn)變。

　　總結(jié)：阿里收購餓了么后，在數(shù)字化、生態(tài)協(xié)同、新零售等方面都給餓了么帶來了新鮮血液，幫助餓了么步上新臺階，與騰訊投資的美團站在了同一競爭維度�，F(xiàn)在，兩家企業(yè)的競爭從搶占用戶逐漸轉(zhuǎn)向更加理智的業(yè)務(wù)升級、系統(tǒng)優(yōu)化等自身建設(shè)，頭部企業(yè)的良性發(fā)展能夠為行業(yè)帶來示范效應，競爭壓力下也能夠倒逼企業(yè)自身居安思危，時刻保持警醒。

　　家居“大行業(yè)，小企業(yè)”的現(xiàn)狀下，競爭雖然沒有外賣行業(yè)的針鋒相對，但仍然需要保持正向的發(fā)展態(tài)勢，從細分領(lǐng)域的細分人群切入市場，用科技武裝頭腦，助力行業(yè)發(fā)展。